Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Мая 2015 в 19:59, курсовая работа
Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики. Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы.
Введение.
Глава 1: Природа возникновения конфликта.
1.1 Сущность конфликта, его понятие.
1.2 Типы конфликтов
1.3 Причины конфликтов
1.4 Модель процесса конфликта.
Глава 2: Управление конфликтом.
2.1 Структурные методы разрешения конфликта.
2.2 Межличностные стили разрешения конфликтов
2.3 Из искры возгорится пламя.
2.4 Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации.
Глава 3: Примеры управления конфликтами
Заключение.
Список используемой литературы.
Содержание.
Введение.
Глава 1: Природа возникновения конфликта.
1.1Сущность конфликта, его понятие.
1.2 Типы конфликтов
1.3 Причины конфликтов
1.4 Модель процесса конфликта.
Глава 2: Управление конфликтом.
2.1 Структурные методы разрешения конфликта.
2.2 Межличностные стили разрешения конфликтов
2.3 Из искры возгорится пламя.
2.4 Организационный подход к управлению
конфликтами в кризисной ситуации.
Глава 3: Примеры управления конфликтами
Заключение.
Список используемой литературы.
Введение.
Руководить без конфликтов — возможно
ли это? Если под конфликтом понимать каждое
критическое выступление, каждую дискуссию
или расхождение во мнениях, то концепция
управления без конфликтов была бы не
просто утопией, она не выдержала бы никакой
критики.
Конфликты на работе знакомы слишком
многим. Организации с идеальными взаимоотношениями
между сотрудниками, департаментами и
собственниками встречаются в жизни так
же часто, как и все идеалы.
Руководить без конфликтов возможно,
если научиться такому управлению, при
котором в целенаправленном сотрудничестве
с другими устраняется все деструктивное.
Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем
знаниями и опытом, позволяющими приблизить
эту цель. Не использовать эти возможности,
проходить мимо них или не принимать их
в расчет — значит, потерять квалификацию
руководителя, управляющего.
Глава1: Природа возникновения конфликта.
1.Сущность конфликта, его понятие.
Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений
и толкований. Одно из них определяет конфликт
как отсутствие согласия между двумя или
более сторонами, которые могут быть конкретными
лицами или группами. Каждая сторона делает
все, чтобы была принята ее точка зрения
или цель, и мешает другой стороне делать
то же самое.
Различие людей во взглядах, несовпадение
восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной
ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация
представляет собой угрозу для достижения
поставленной цели хотя бы одному из участников
взаимодействия, то возникает конфликтная
ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной
ситуации лежат объективные противоречия,
но иногда бывает достаточно какой-либо
мелочи: неудачно сказанного слова, мнения,
т. е. инцидента – и конфликт может начаться.
Конфликт = конфликтная ситуация
+ инцидент.
Возможность конфликтов заложена в существе
самой человеческой жизни. Причины конфликтов
коренятся в аномалиях общественной жизни
и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты,
следует назвать, прежде всего, социально-экономические,
политические и нравственные. Они являются
питательной средой для возникновения
различного рода конфликтов. На возникновение
конфликтов оказывают влияние психофизические
и биологические особенности людей.
Во всех сферах человеческой деятельности
при решении разнообразных задач в быту,
на работе или отдыхе приходится наблюдать
различные по своему содержанию и силе
проявления конфликты. Об этом ежедневно пишут газеты, передает
радио, транслирует телевидение. Они занимают
значительное место в жизни каждого человека,
поскольку последствия некоторых конфликтов
бывают слишком ощутимы на протяжении
многих лет жизни. Они могут съедать жизненную
энергию одного человека или группы людей
в течении нескольких дней, недель, месяцев
или даже лет.
Когда люди думают о конфликте, они чаще
всего ассоциируют его с агрессией, угрозами,
спорами, враждебностью, войной и т.п. В
результате, бытует мнение, что конфликт
- явление всегда нежелательное, что его
необходимо, по возможности избегать и
что его следует немедленно разрешать,
как только он возникнет.
Бывает так, что в одних случаях разрешение
конфликтов проходит весьма корректно
и профессионально грамотно, а в других,
что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими
исходами чаще для всех участников конфликта,
где нет победителей, а есть только побежденные.
Современная точка зрения заключается
в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны,
но даже могут быть и желательны. Конечно,
конфликт не всегда имеет положительный
характер. Часть конфликтов являются надуманными,
искусственно раздутыми, созданными для
прикрытия профессиональной некомпетентности
некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности. Например,
человек, который на заседании комитета
спорит только потому, что не спорить он
не может, вероятно, снизит степень удовлетворения
потребности в принадлежности и уважении
и, возможно, уменьшит способность группы
принимать эффективные решения. Члены
группы могут принять точку зрения спорщика
только для того, чтобы избежать конфликта
и всех связанных с ним неприятностей
даже не будучи уверенными, что поступают
правильно. Другие же конфликты, являясь
неизбежным спутником жизни любого коллектива,
могут быть весьма полезны и служат импульсом
для развития коммерческой деятельности
в лучшую сторону (выявление разнообразных
точек зрения, дает дополнительную информацию,
помогает выявить большее число альтернатив
или проблем и т.д.)
Движущей силой в конфликте является
любопытство или стремление человека
или победить, или сохранить, или улучшить
свое положение, безопасность, устойчивость
в коллективе или надежда на достижение
поставленной в явном или не явном виде
цели.
Как поступить в той или иной ситуации,
часто бывает не ясно.
Характерной особенностью любого конфликта
является то, что ни одна из участвующих
сторон не знает заранее точно и полностью
всех решений, принимаемых другими сторонами,
их будущее поведение, и, следовательно,
каждый вынужден действовать в условиях
неопределенности.
Однако общепринятой теории конфликтов,
объясняющих их природу, влияние на развитие
коллективов, общества, нет, хотя имеются
многочисленные исследования по вопросам
возникновения, функционирования конфликтов,
управления ими.
Общность всех конфликтов независимо
от их природы заключается в столкновении
интересов, стремлений, целей, путей их
достижения, отсутствии согласия двух
или более сторон – участников конфликта.
Сложность конфликтов обусловливается
разумными действиями отдельных лиц и
коллективов с разными интересами.
2. Типы конфликтов
Организацию как совместную деятельность
людей по достижению ими целей можно рассматривать
как сети взаимозависимых организационных
единиц, эффективное управление понимать
как умелое управление данной взаимозависимостью.
Отношения между организационными единицами
оказывают основное влияние на взаимодействие
указанных единиц.
Можно различать следующие четыре типа
отношений в каждой форме взаимодействия
групп в организации:
У всех конфликтов есть несколько
причин. Основными причинами конфликта
являются ограниченность ресурсов, которые
нужно делить, взаимозависимость заданий,
различия в целях, различия в представлениях
и ценностях, различия в манере поведения,
в уровне образования, а также плохие коммуникации.
· РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже
в самых крупных организациях ресурсы
всегда ограничены. Руководство должно
решить, как распределить материалы, людские
ресурсы и финансы между различными группами,
чтобы наиболее эффективным образом достигнуть
целей организации. Выделить большую долю
ресурсов какому-то одному руководителю,
подчиненному или группе означает, что
другие получат меньшую долю от общего
количества. Не имеет значения, чего касается
это решение: за какой из четырех секретарей
закрепить компьютер с программой-редактором,
какому факультету университета дать возможность
увеличить количество преподавателей,
какой руководитель получит дополнительные
средства для расширения своего производства
или какое подразделение получит приоритет
в обработке данных - люди всегда хотят
получать не меньше, а больше. Таким образом,
необходимость делить ресурсы почти неизбежно
ведет к различным видам конфликта.
· ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность
конфликта существует везде, где один
человек или группа зависят в выполнении
задачи от другого человека или группы.
Например, руководитель производственного
подразделения может объяснять низкую
производительность своих подчиненных
неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование.
Руководитель ремонтной службы, в свою
очередь, может винить кадровую службу,
что не взяла на работу новых рабочих,
в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один
из шести инженеров, занятых разработкой
новой продукции, не будет работать как
следует, другие могут почувствовать,
что это отражается на их возможностях
выполнять свое собственное задание. Это
может привести конфликту между группой и тем
инженером. который, по их мнению, плохо
работает. Поскольку все организации являются
системами, состоящих из взаимозависящих
элементов, при неадекватной работе одного
подразделения или человека взаимозависимость
задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационных
структур и отношений как бы способствуют
конфликту, возникающему из взаимозависимости
задач. Причиной конфликта между линейным
и штабным персоналом будет взаимозависимость
производственных отношений. С одной стороны,
линейный персонал зависит от штабного,
потому что нуждается в помощи специалистов.
С другой стороны, штабной персонал зависит
от линейного, так как нуждается в его
поддержке в тот момент, когда выясняет
неполадки в производственном процессе
или когда выступает в роли консультанта.
Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций
обычно зависит от линейного.
Определенные типы организационных
структур также увеличивают возможность
конфликта. такая возможность возрастает
при матричной структуре организации,
где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Возможность конфликта также велика в
функциональных структурах, поскольку
каждая крупная функция уделяет внимание
в основном своей собственной области
специализации. В организациях, где основой
организационной схемы являются отделы
(по каким бы признакам они ни создавались:
продуктовому, потребительскому или территориальному),
руководители взаимозависимых подразделений
подчиняются одному общему начальству
более высокого уровня, тем самым уменьшая
возможность конфликта, который возникает
по чисто структурным причинам.
· РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность
конфликта увеличивается по мере того,
как организации становятся более специализированными
и разбиваются на подразделения. Это происходит
потому, что специализированные подразделения
сами формулируют свои цели и могут уделять
большее внимание их достижению, чем целей
всей организации. Например, отдел сбыта
может настаивать на производстве как
можно более разнообразной продукции
и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и
увеличивает объемы сбыта. Однако, цели
производственного подразделения, выраженные
в категориях затраты-эффективность выполнить
легче, если номенклатура продукции менее
разнообразна. Аналогичным образом, отдел
снабжения может захотеть закупить большие
объемы сырья и материалов. чтобы снизить
среднюю себестоимость единицы продукции.
С другой стороны, финансовый отдел может
захотеть воспользоваться деньгами, взятыми
под товарно-материальные запасы и инвестировать
их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный
капитал.
· РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И
ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации
зависит от желания достигнуть определенной
цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать
ситуацию, люди могут рассматривать только
те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации,
которые, по их мнению, благоприятны для
их группы и личных потребностей. Эта тенденция
была выявлена в исследовании, где руководители
отдела сбыта, кадровые службы и службы
связи с клиентами попросили решить одну
проблему. И каждый считал, что с проблемой
может справиться только его функциональное
подразделение. Различия в ценностях -
весьма распространенная причина конфликта.
Например, подчиненный может считать,
что всегда имеет право на выражение своего
мнения, в то время как руководитель может
полагать, что подчиненный имеет право
выражать свое мнение только тогда, когда
его спрашивают и беспрекословно делать
то, что ему говорят. Высокообразованный
персонал отдела исследований и разработок
ценит свободу и независимость. Если же
их начальник считает необходимым пристально
следить за работой своих подчиненных,
различия в ценностях, вероятно, вызовут
конфликт. Конфликты часто возникают в
университетах между факультетами, ориентированными
на образование (бизнес и техника). Конфликты
также часто зарождаются в организациях
здравоохранения между административным
персоналом, который стремится к эффективности
и рентабельности, и медицинским персоналом,
для которого большей ценностью является
качество оказываемой больным помощи.
· РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ
И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также
могут увеличить возможность возникновения
конфликта. Встречаются люди, которые
постоянно проявляют агрессивность и
враждебность и которые готовые оспаривать
каждое слово. И вот таки ершистые личности
создают вокруг себя атмосферу чреватую
конфликтом. Исследования показывают,
что люди с чертами характера, которые
делают их в высшей степени авторитарными,
догматичными, безразличными к такому
понятию, как самоуважение, скорее вступают
в конфликт. Другие исследования показали,
что различия в жизненном опыте, ценностях,
образовании, стаже, возрасте и социальных
характеристиках уменьшают степень взаимопонимания
и сотрудничества между представителями
различных подразделений.
· НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫ
4. Модель процесса
конфликта.
Рис. 3 представляет модель конфликта
как процесса. Из нее видно, что существование
одного или более источников конфликта
увеличивает возможность возникновения
конфликтной ситуации в проц
Управленческая
ситуация
Источники
конфликта
Возможность
разрастания конфликта
на ситуацию не происходит
Конфликт
происходит
Управление
конфликтом
|
Функциональные
и дисфункциональные
последствия
рис.3. Модель конфликта как процесса.
Однако, во многих ситуациях
человек будет реагировать так, чтобы
не дать другому добиться желаемой цели.
Настоящий конфликт часто проявляется
при попытке убедить другую сторону или
нейтрального посредника, что “вот почему
он не прав, а моя точка зрения правильная”.
Человек может попытаться убедить других
принять его точку зрения или заблокировать
чужую с помощью первичных средств влияния,
таких как принуждение, вознаграждение,
традиция, экспертные оценки, харизма,
убеждения или участие.
Следует заметить, что вовлечение
в конфликт в коммерческой деятельности
большого количества людей позволяет
резко увеличить и обнаружить множество
альтернатив и исходов, что является важной
позитивной функцией конфликта, связанной
с увеличением кругозора.
Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (таб.1)
Позитивные |
Негативные |
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами |
Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте |
Получение новой информации об оппоненте |
Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе |
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом |
Представление о побежденных группах как оврагах |
Стимулирование к изменениям и развитию |
Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе |
Снятие синдрома покорности у подчиненных |
После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива. |
Диагностика возможностей оппонента |
Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта») |
Варианты развития конфликта |
Проведение переговоров |
1. Напряженность, несогласие |
Проводить рано, составляющие конфликта не определены |
2. Соперничество |
Уместны |
3. Агрессивность |
С участием третьей стороны |
4. Насилие, военные действия |
Невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия |
|
|
|
|
Напряженность с течением
времени в предконфликтный период (t0 – t1) постепенно (1) или
лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает
наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует
заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие
имеет продолжительность (t3 – t1) всего около 1 мин.,
а послеконфликтный период может быть
больше его в 600 – 20000 и более
раз. Причем показатели конфликтов для
обеих сторон могут не содержать выйгрышных
показателей, т. е. один ущерб.
Глава 2: Управление конфликтом.
1. Структурные методы разрешения конфликта.
Существует несколько эффективных способов
управления конфликтной ситуацией. Их
можно разделить на две категории: структурные
и межличностные. При разрешении конфликта
руководитель должен начать с анализа
фактических причин, а затем использовать
соответствующую методику. Уменьшить возможность
конфликта можно, применяя методики разрешения
конфликта.
Существует четыре структурных метода
разрешения конфликтов.
· РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ
К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления,
предотвращающий дисфункциональный конфликт,
- разъяснение того, какие результаты ожидаются
от каждого сотрудника и подразделения.
Здесь должны быть упомянуты такие параметры
как уровень результатов, который должен
быть достигнут, кто предоставляет и кто
получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также
четко определены политика, процедуры
и правила. Причем, руководитель уясняет
все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы
его подчиненные хорошо поняли, чего ждут
от них и в какой ситуации.
· КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ
МЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного
механизма. Один из самых распространенных
механизмов - цепь команд. В управлении
конфликтной ситуацией очень полезны
средства интеграции, такие как управленческая
иерархия, использование служб,
осуществляющих связь между функциями,
межфункциональные группы, целевые группы
и межотдельские совещания. Исследования
показали, что организации, которые поддерживали
нужный для них уровень интеграции, добились
большей эффективности, чем те, которые
не сделали этого. Например, компания,
где назрел конфликт между взаимозависимыми
подразделениями - отделом сбыта и производственным
отделом - сумели разрешить проблему, создав
промежуточную службу, координирующую
объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла
связь между отделом сбыта и производства
и решала такие вопросы, как требования
к сбыту, загрузка производственных мощностей,
ценообразование и графики поставок.
· ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ
КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных
комплексных целей - еще один структурный
метод управления структурной ситуацией.
Эффективное осуществление этих целей
требует совместного усилия двух или более
сотрудников, групп или отделов. Идея,
которая заложена в эти высшие цели - направит
усилия всех участников на достижение
общей цели.
Например, если три смены производственного
отдела конфликтуют между собой, следует
сформулировать цели для своего отдела,
а не для каждой смены в отдельности. аналогичным
образом, установление четко сформулированных
целей для всей организации в целом также
будет способствовать тому, что руководители
отделов будут принимать решения, благоприятствующие
всей организации, а не только их собственной
функциональной области. Изложение высших
принципов (ценностей) организации раскрывает
содержание комплексных целей. Компания
старается уменьшить возможности конфликта,
излагая общеорганизационные комплексные
цели, чтобы добиться большей слаженности
и деятельности всего персонала.
· СТРУКТУРА СИСТЕМЫ
ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно
использовать как метод управления конфликтной
ситуацией, оказывая влияние на поведение
людей, чтобы избежать дисфункциональных
последствий. Люди, которые вносят свой
вклад в достижение общеорганизационных
комплексных целей, помогают другим группам
организации и стараются подойти к решению
проблемы комплексно, должны вознаграждаться
благодарностью, премией, признанием или
повышением по службе. Не менее важно,
чтобы система вознаграждений не поощряла
неконструктивное поведение отдельных
лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование
системы вознаграждений и поощрений тех,
кто способствует осуществлениюобщеорганизационн
2 Межличностные стили разрешения конфликтов
Известны пять основных межличностных
стилей разрешения конфликтов:
· УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль
характеризуется подразумевает, что человек
старается уйти от конфликта. Один из способов
разрешения конфликта - это не попадать
в ситуации, которые провоцируют возникновение
противоречий, не вступать в обсуждение
вопросов, чреватых разногласиями. Тогда
не придется приходить в возбужденное
состояние, пусть даже и занимаясь решением
проблемы.
· СГЛАЖИВАНИЕ. Этот
стиль характеризуется поведением. которое
диктуется убеждением, что не стоит сердиться,
потому что “мы все - одна счастливая команда,
и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель”
старается не выпустить наружу признаки
конфликта и ожесточенности, апеллируя
к потребности в солидарности. К сожалению,
совсем забывают про проблему, лежащую в основе
конфликта. Можно погасить стремление
к конфликту у другого человека повторяя:
“Это не имеет большого значения. Подумай
о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”.
В результате может наступить мир, гармония
и тепло, но проблема останется. Больше
не существует возможности для проявления
эмоций, но они живут внутри и накапливаются.
Становится очевидным общее беспокойство,
растет вероятность того, что в конечном
счете произойдет взрыв.
· ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках
этого стиля превалируют попытки заставить
принять свою точку зрения любой ценой.
Тот, кто пытается это сделать, не интересуется
мнением других. Лицо, использующее такой
стиль, обычно ведет себя агрессивно, и
для влияния на других обычно использует
власть путем принуждения. Конфликт можно
взять под контроль, показав, что обладаешь
самой сильной властью, подавляя своего
противника, вырывая у него уступку по
праву начальника. Этот стиль принуждения
может быть эффективным в ситуациях, где
руководитель имеет значительную власть
над подчиненными. Недостаток этого стиля
заключается в том. что он подавляет инициативу
подчиненных, создает большую вероятность
того, что будут учтены не все важные факторы,
поскольку представлена лишь одна точка
зрения. Он может вызвать возмущение, особенно
у более молодого и более образованного
персонала.
· КОМПРОМИСС. Этот
стиль характеризуется принятием точки
зрения другой стороны, но лишь до некоторой
степени. Способность к компромиссу высоко
ценится в управленческих ситуациях, так
как это сводит к минимуму недоброжелательность
и часто дает возможность быстро разрешить
конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Однако, использование компромисса на
ранней стадии конфликта, возникшему по
важному решению может помешать диагнозу
проблемы и сократить время поиска альтернативы.
Такой компромисс означает согласие только
во избежание ссоры, даже если при этом
происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс
- это удовлетворенность тем, что доступно,
а не упорный поиск того, что является
логичным в свете имеющихся фактов и данных.
· РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ.
Данный стиль - признание различия во мнениях
и готовность ознакомиться с иными точками
зрения, чтобы понять причины конфликта
и найти курс действий, приемлемый для
всех сторон. Тот, кто пользуется таким
стилем не старается добиться своей цели
за счет других, а скорее ищет наилучший
вариант решения конфликтной ситуации.
Расхождение во взглядах рассматривается
как неизбежный результат того, что у умных
людей есть свои представления о том, что
правильно, а что нет. Эмоции можно устранить
лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный
от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение
конфликта возможны, только для этого
требуется зрелость и искусство работы
с людьми... Такая конструктивность в разрешении
конфликта (путем решения проблемы) способствует
созданию атмосферы искренности, столь
необходимой для успеха личности и компании
в целом.
Из исследований известно,
что высокоэффективные компании в конфликтных
ситуациях пользовались стилем решения
проблем больше, чем малоэффективные компании.
В этих высокоэффективных организациях
руководители открыто обсуждали свои
расхождения во взглядах, не подчеркивая
разногласий, но и не делая вида, что их
вовсе не существует.
Некоторые предложения по использованию
этого стиля разрешения конфликта:
1. Определите проблему в категориях целей,
а не решений.
2. После того, как проблема определена,
определите решения, которые приемлемы
для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме,
а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив
взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное
отношение друг к другу, проявляя симпатию
и выслушивая мнение другой стороны, а
также сводя к минимуму проявление гнева
и угроз.
3. Из искры возгорится пламя.
В конфликтной ситуации можно находиться
очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным
злом. Но нельзя забывать о том, что рано
или поздно произойдет некое стечение
обстоятельств, инцидент, который обязательно
приведет к открытому противостоянию
сторон, к демонстрации взаимоисключающих
позиций.
Возьмем пример типичного внутреннего
конфликта руководителя. Несколько лет
назад он принял на работу сестру жены
из-за сочувствия к ее материальному положению.
Ситуация, по определению, конфликтная.
Ничего страшного до поры до времени не
происходит, руководитель с удовольствием
пользуется дополнительным источником
информации о настроениях в коллективе
и жена довольна… Но становится известно,
что уходит начальник отдела, в котором
трудится свояченица. Естественно, она
претендует на освободившуюся вакансию,
ее сестра и коллектив отдела также не
сомневаются в назначении. Руководитель
же прекрасно понимает, что с новыми обязанностями
она не справится. О возможности подобного
развития событий, безусловно, стоило
подумать заранее и четко обозначить свою
позицию по отношению к родственнице.
А теперь придется жертвовать либо интересами
дела, либо семейным спокойствием…
А что уж говорить о бедных начальниках-мужчинах,
если у них в подчинении 20 женщин… Часто,
одно лишнее слово способно вызвать настоящую
революцию.
Помните, что каждое действие руководителя
рассматривается всеми сотрудниками через
призму конфликтной ситуации. Проверьте,
являетесь ли Вы, как руководитель, генератором
конфликтной ситуации:
- Вы демонстрируете особое расположение
к кому-либо из сотрудников?
- Вы бы хотели, чтобы ваши подчинённые
старались повторять Ваше поведение?
- Вы защищаете своих подчиненных от вышестоящего
начальства?
- Вы правильно оцениваете своих сотрудников?
Не недооцениваете? Не переоцениваете?
- Вы сосредотачивайте внимание на предмете,
а не на личности?
- Вы учитесь на конфликтных ситуациях?
Есть всего три цели управления конфликтами:
- Разрешение конфликта, то есть поиск
решения и снятие внутреннего напряжения.
- «Сохранение лица», чтобы потом в мирных
условиях не было стыдно смотреть людям
в глаза.
- Продолжение отношений с противником.
Ведь ради интересов дела придется продолжать
с ним работать.
В соответствии с этими целями, приходится
выбирать стратегию действий:
- Если предмет разногласий несущественен,
изучение ситуации более важно, чем принятие
немедленного решения или необходима
отсрочка, чтобы «улеглись страсти», то
можно рекомендовать стратегию «избежания».
- Если восстановление спокойствия более
важно, чем разрешение конфликта, то наилучшей
стратегией действий является «приспособление».
- Если необходимо временно урегулировать
сложные проблемы или принять срочное
решение при дефиците времени, следует
избрать «компромисс».
- Если жизненно важно поддержать свой
авторитет и нейтрализовать неформального
лидера, можно вступить в «противоборство».
- И наконец, если необходимо найти общее
решение, важны факторы как групповой
сплочённости, так и личной включённости
и необходимо преодолеть негативные эмоции,
то единственно верной стратегией действий
является «сотрудничество».
На практике разрешение конфликтов происходит
по одной из трёх основных стратегий: «проигрыш
– проигрыш», «выигрыш – проигрыш» и «выигрыш
– выигрыш»:
«Проигрыш – проигрыш». Если при разрешении
конфликта используется данная стратегия,
проигрывают обе стороны, их цели не реализуются.
Стратегия ПП может иметь различные формы:
- Компромисс («ни нашим на вашим»).
- Расплата с одной из конфликтующих сторон
(например, взятка, «откат»).
- Привлечение третьей стороны (арбитра).
- Использование бюрократических процедур.
Все четыре подхода приводят к проигрышу
обеих сторон, хотя иногда это и единственный
способ разрешения конфликта.
«Выигрыш – проигрыш». Очень распространённая
стратегия разрешения конфликтов, имеющая
следующие основные черты:
- Стороны чётко разделены на «мы» и «они».
- Стороны направляют все свои силы друг
против друга, и взаимодействие происходит
в атмосфере победы и поражения.
- Стороны рассматривают предмет спора
только со своей позиции.
- Основной упор делается на принятие решений,
а не на достижение целей и соответствие
ценностям.
- Конфликты персонифицированы и приводят
к наказанию или осуждению.
- Нет различий между действиями по разрешению
конфликтов и другими аспектами организации
работы подразделения, не спланированы
действия по разрешению конфликтов.
- Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной
точки зрения.
«Выигрыш – выигрыш». С человеческой и
организационной точек зрения данная
стратегия наилучшая. Все силы и творческий
потенциал направлены на решение проблемы,
а не на победу над другой стороной.
4. Организационный подход к управлению
конфликтами в кризисной ситуации.
Cложность управления предприятием в кризисной
ситуации обусловлена следующими факторами.
С одной стороны, возникновение новых
задач, свойственных только этому режиму
развития предприятия. С другой стороны,
обострение проблем, приобретение ими
иного качества по сравнению со стационарным
режимом работы менеджера. Рекомендуемая
в специальной литературе модель разрешения
данной проблемы состоит в том, чтобы привести
конфликтующие стороны к совместному
обсуждению проблемы. Для этого руководитель
должен выступить в роли нейтрального
организатора встречи, который направит
дискуссию в русло научного поиска решения
проблемы и поспособствует налаживанию
диалога. Однако, такие простые способы
разрешения конфликтов на практике вызывают
большие сложности. Самая большая ошибка, которую может совершить
руководитель в кризисной ситуации - это
игнорирование конфликтов, возникающих
в коллективе. В данной ситуации возможны
следующие ошибочные действия: чрезмерно
критическая оценка событий, постоянное
игнорирование интересов работников,
предъявление огромного количества претензий
активно поддерживать сотрудничество
внутри организации. Но простые схемы
разрешения конфликта не всегда эффективны,
а часто даже усугубляют его, переводя
из категории бурно развивающихся и краткосрочных
в вяло текущий, систематически обостряющийся
без видимых очертаний периода его полного
разрешения. Во многом такое положение
обусловливается неправильным представлением
руководителя о природе конфликта и использованием
несоответствующего инструмента. Известно,
что в условиях кризиса многие характеристики
конфликта изменяются качественно, что
не дает положительных результатов при
использовании традиционных подходов
к анализу спорных ситуаций. Выход из этого
методологического тупика можно найти
в подходе к анализу конфликта с позиций
теории организации. Основным методологическим
моментом в данном подходе является рассмотрение
организации как комплекса отношений
между организационными единицами. Это
с одной стороны. С другой - развитие организации
рассматривается как усложнение коммуникаций
между организационными единицами, переход
к сетевым принципам их организации. Более
того, развитие организации, как правило,
сопровождается увеличением количества
организационных единиц, а также расширением
набора функций, реализуемых ими. Диагностика
видов конфликтов, выбор подхода к его
разрешению с последующим подбором методов
вмешательства - это традиционные этапы
работы консультанта. Эффективный консультант
- это, прежде всего, умение видеть многообразие
аспектов конфликта и творческий выбор
методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения
конфликтов указывает на определенную
последовательность действий для конструктивного
управления им.
В целом схему вмешательства можно представить
следующим образом (см. рис. 4).
Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства,
осуществляемого консультантом. Стратегическое
вмешательство определяется несколькими
постулатами, то есть основными условиями
урегулирования конфликта. Данные постулаты
будем рассматривать как своеобразные
пункты, где должны определяться и приниматься
существенные решения - о целесообразности
вмешательств, их видах.
1. Завоевание
авторитета у сторон. Стороны должны стремиться
к позитивному разрешению конфликта и
действовать соответствующим образом
с помощью консультанта. Поэтому для консультанта
очень важно установить хорошие взаимоотношения
с обеими сторонами, не отдавая предпочтения
ни одной из них поскольку в таком случае
его деятельность не будет эффективной.
Если одна из сторон не видит никакого
смысла в урегулировании конфликта, то
целесообразность дальнейшей деятельности
консультанта вызывает сомнение.
2.Определение взаимоотношений
сторон. Консультант должен
ясно представлять себе структуру сторон
- участников конфликта. Неясное лидерство,
внутренняя силовая борьба, острое соперничество
между фракциями и другие факторы могут
стать значительным препятствием к разрешению
конфликта. Очень важно познакомиться
с формальными и неформальными лидерами
и знать не только их мнение, но и степень
их готовности к активному соучастию в
процессе урегулирования конфликта. Широко
распространенным методом при этом является
интервью с представителями обеих сторон
как способ получения необходимой информации.
Интервью обеспечивают консультанта информацией
о следующих решающих моментах, рассматриваемых
позднее: интенсивность конфликта; уровень
симметрии и силовой баланс; природа, характер
конфликта (определенные проблемы, обиды,
жалобы и поводы для недовольства). Наличие
групп, оказывающих поддержку, и интервью
представляют консультанту благоприятную
возможность разрабатывать индивидуальную
программу исследования данной ситуации.
3. Поддержание
равновесия сторон. Без определенной
симметрии в отношениях между сторонами
консультант не сможет выполнять свои
обязанности. Собственно приглашение
консультанта может явиться свидетельством
наличия между сторонами определенного
равновесия и желания сторон разрешить
противоречия. Консультант должен проявлять
активность, прежде всего, при наличии
безвыходных ситуаций, в которых стороны
более или менее соответствуют друг другу.
Важнейшей особенностью взаимодействия
сторон в этих условиях является стремление
к сохранению силового баланса.
4. Поддержание
«оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность
конфликта сильно осложняет управление
им и даже в ряде случаев делает его невозможным.
Такое положение обуславливается тем,
что ни одна из сторон не проявит готовности
общения с другой стороной. Часты случаи,
когда оба участника конфликта не видят
большого смысла в деятельности консультанта,
особенно если она ограничена определенными
условиями одной из сторон. Более того,
существует и другая опасность. Конфликт,
который находится в состоянии очень быстрой
эскалации, может оказаться, как показывает
практика, вне сферы влияния консультанта.
Подобные затяжные конфликты могут представлять
гораздо большую трудность для консультанта,
чем внезапно возникшие острые кризисы.
5. Дифференциация
вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих
этапах рассматривались вопросы управления
динамикой конфликта, то здесь определяющим
вопросом является качественная сторона
разногласий, природа их возникновения.
Конфликтные ситуации обычно связаны
с одним из следующих видов отношений,
возникающих в процессе совместной деятельности
групп: деловыми ("инструментальными")
отношениями; социо-эмоциональными отношениями;
отношениями при ведении переговоров
о распределении ресурсов; силовыми отношениями.
Иногда возникновение конфликта связано
со всеми указанными типами отношений,
в таком случае они должны рассматриваться
как разные аспекты одного конфликта
6. Детализация
конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает,
что эффективной деятельность консультанта
бывает лишь в случаях, когда рассмотрение
предметов спора и конфронтации сторон
происходят поэтапно. Такой подход приводит
к синтезу мнений, то есть к выработке
определенного решения, понимания, и достижению
компромисса. Этот повторяющийся процесс,
каждый раз предусматривающий рассмотрение
определенной части конфликта. Наилучшие
результаты получаются тогда, когда этот
метод будет поддержан обеими конфликтующими
сторонами. Непосредственной целью обсуждений
является не принятие решений, а разъяснение
перспектив обеих сторон. Конфронтация
перспектив будет различной в зависимости
от того, какой тип отношений доминирует:
в вопросах делового характера это будут,
главным образом, обсуждение и полемика,
в вопросах социо-эмоционального характера
- представление себя на месте другого
в вопросах распределения ресурсов, ведения
переговоров. Результатом этой конфронтации
перспектив может оказаться синтез: выработка
решения, понимания и достижение компромисса.
Конфронтация может закончиться и созданием
безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации
принуждают стороны к дальнейшей детализации,
за которой вновь следует конфронтация.
Последовательность структурирования
конфликта приведена на рис. 2.
7. Определение
процедур достижения компромисса для
каждой стороны, способствование постоянному
прогрессу. Важная задача консультанта
- четкое и решительное определение и указание
процедур, которые стороны должны выполнять,
их разъяснение и обоснование. Четкость
в определении ролей и алгоритмов работы
сторон создает спокойную обстановку,
необходимую для продолжения работы, в
то время как неопределенность, нерешительность
и двусмысленность вызывают сумятицу
недоверия. Часто стороны чувствуют себя
дезориентированными и подвергающимися
угрозам. Если консультант не способен
регулировать взаимодействие между сторонами,
легко возникает враждебная атмосфера,
которая делает невозможными полемику
и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность
переговоров. Точность диагностики указанных
двух составляющих процедуры управления
конфликтом, подбор адекватных методов
работы, искусность их применения определяют
эффективность стиля работы консультанта.
Кроме того, на эффективность деятельности
консультанта влияет и структура самого
процесса управления конфликтом, что,
как правило, означает степень изменения
конфронтации сторон. Процесс, как показывает
опыт, может легко принять вид циклично
повторяющихся обсуждений одних и тех
же вопросов. В этих случаях особую роль
играет качество выполнения консультантом
такой функции управления, как контроль.
Речь идет о таком владении технологией
разрешения конфликта, которая позволит
консультанту управлять изменением позиций
сторон в предмете спора, приводящих к
разрешению конфликта за определенное
время. В условиях кризиса в организации
минимизация времени разрешения конфликтов
выступает одним из важнейших требований
к его эффективному преодолению. Направленность
действий консультанта по рассмотренным
выше постулатам приведена в табл. 3.
Таблица 3
Методы эффективного вмешательства в
конфликт по этапам его анализа