Управление корпоративными расходами

Тема 5: «Управление корпоративными расходами»

 

План:

 

1. Сущность, классификация затрат корпорации. Планирование и формы финансового обеспечения корпоративных расходов.

2. Организация центров ответственности. Мотивирования работников за оптимизацию расходов.

3. Контроль и регулирование корпоративных расходов, резервы их снижения.

 

1. Сущность, классификация затрат корпорации. Планирование и формы финансового обеспечения корпоративных расходов.

 

Необходимость изучения классификации расходов и издержек корпорации вытекая из того факта, что в конечном итоге совокупность затрат оказывает решающее влияние на формирование финансовых показателей, являясь объектом финансового планирования и контроля со стороны финансовых служб корпорации.

Все затраты корпорации условно можно разделить на три основных направления:

- затраты капитального характера, т.е. инвестиционные затраты (на воспроизводство основного и увеличение оборотного капитала), в основном связанные с расширением производства и приростом оборотных активов;

- затраты, связанные с текущей деятельностью, относимые на себестоимость продукции (затраты на производство и реализацию товаров, продукции, работ и услуг);

- затраты на социально-культурные мероприятия.

Затраты по формированию и воспроизводству основного  капитала связаны с созданием, реконструкцией и расширением основных производственных фондов. Увеличение объема производства также требует дополнительных затрат (инвестиций) на формирование запасов товарно-материальных ценностей, заделов незавершенного производства, готовой продукции, т.е. дополнительного авансирования капитала в оборотные активы. Источником финансирования капитальных затрат являются: средства фонда накопления, амортизационные отчисления, кредиты, займы, бюджетные средства и ряд других источников.

Затраты на социально-культурные мероприятия связаны с тем, что многие корпорации имеют значительное количество

социальных объектов (столовые, санатории, дома культуры и  отдыха и т.п.). Кроме того, к нему относятся: некоторые затраты по повышению квалификации работников, улучшение бытовых условий, инвестиционные затраты на непроизводительные нужды. Источником финансирования их в основном является чистый доход корпорации.

Затраты на производство и реализацию продукции, работ, услуг занимают значительный вес в общей сумме затрат корпорации. Они полностью возмещаются после завершения кругооборота средств за счет выручки от реализации продукции.

Вообще существует масса различных классификаций корпоративных затрат Все они в общем виде приведены в таблице 1 – по признаку классификации, а в таблице 2 приведена общая классификация затрат.

Таблица 1  - Затраты корпорации по признакам классификации

Признаки классификации	Виды затрат
1. Экономическое содержание	Материальные, трудовые, денежные
2. Принятие решений	Альтернативные и вмененные
3. Направление затрат	Производственные и  коммерческие
4. Элементы затрат	Материальные затраты
	Затраты на оплату труда
	Отчисления на социальные нужды
	Амортизация
	Прочие затраты
5. Статьи затрат	Сырье и материалы
	Возвратные отходы (вычитаются)
	Покупные изделия, полуфабрикаты  и услуги производственного характера  сторонних корпораций и другие хозяйствующие  субъекты
	Топливо и энергия  на технологические цели
	Заработная плата производственных рабочих
	Отчисления на социальные нужды
	Расходы на подготовку и  освоение производства
	Общепроизводственные  расходы
	Общехозяйственные расходы
	Потери от брака
	Прочие производственные расходы
	Коммерческие расходы
6. Зависимость от объема  производства (реализации)	Постоянные и переменные
7. Способ распределения  между видами продукции	Прямые и косвенные
8. Связь с технологическим  процессом	Основные и накладные
9. Степень агрегирования	Одноэлементные и комплексные
10. Периодичность возникновения	Постоянные и единовременные
11. Использование в  системе управления	Прогнозные, плановые и  фактические
12. Степень регулирования  государством	Нормируемые и ненормируемые

 

Основным результатом финансового  планирования корпорации является формирование прогнозной финансовой отчетности (финансовых бюджетов): прогнозного баланса, или, другими словами, Бюджета по балансовому листу (ББЛ), прогнозного отчета о прибылях и убытках или Бюджета прибылей и убытков (БПУ), бюджета движения денежных средств. Отметим сразу, что БПУ является, по существу, одной из форм бюджета доходов и расходов (БДР).

Наличие прогнозной финансовой отчетности позволяет провести анализ и диагностику  прогнозного финансового состояния  предприятия и скорректировать  при необходимости текущие планы, если прогнозное состояние окажется неудовлетворительным.

По БДДС определяются прогнозные денежные потоки, размер и график дополнительно  требуемого финансирования. Построение БПУ дает возможность определить прогнозируемую выручку, затраты, налоги, прибыль, рентабельность.

Наконец, анализ прогнозного баланса позволяет рассчитать ликвидность, плечо финансового рычага, размер собственных оборотных средств, и, исходя из этого, оценить удовлетворительность прогнозного баланса с различных точек зрения.

Рисунок 1 - Схема построения Основного бюджета

Таблица 2 - Построение БПУ при гипотезе пропорциональности затрат объему продаж.

Статьи	База 1997	Прогноз 1998
Выручка	S0	S1
— Производственная себестоимость проданной продукции	60% S0	60% S1
= Валовая прибыль	40% S0	40% S1
— Коммерческие — Административные расходы	15% S0	15% S1
= Оперативная прибыль	25% S0	25% S1
— Расходы на выплату  процентов	Кредитные условия	Определяются планом кредита
	40% от балансовой прибыли	40% от балансовой прибыли
= Чистая прибыль	Разность	Разность
— Дивиденды	План выплаты дивидендов	План выплаты дивидендов
= Нераспределенная прибыль	Разность	Разность

Таблица 3 - Прогнозный баланс (Бюджет по Балансовому Листу)

Статьи	База	Прогноз
Основные средства	факт	факт*К
Другие внеоборотные активы	факт	факт*К
Внеоборотные активы всего	факт	факт*К
Материалы	факт	факт*К
Запасы	факт	факт*К
Незавершенное производство	факт	факт*К
Всего запасов	факт	факт*К
Дебиторская задолженность	факт	факт*К
Денежные средства	факт	факт*К
Всего активов	факт	факт*К
Акционерный капитал	факт	План эмиссии
Добавочный капитал		Прежний (план изменения)
Нераспределенная прибыль		Из БПУ
Собственные средства всего		Расчетно
Долгосрочные обязательства		Регулируемая статья, итерации
Кредиторская задолженность	факт	факт*К
Кредиты		Регулируемая статья, итерации
Пассивы всего		Расчетно

Таким образом видим, что финансовое планирование корпорации — это процесс, состоящий из:

1. анализа инвестиционных возможностей и возможностей финансирования компании;
2. прогнозирования последствий текущих и будущих управленческих решений;
3. обоснования выбора оптимального варианта плана из ряда возможных решений;
4. оценки достигнутых результатов сравнении с планировавшимися (план-фактного контроля).

Сравнение прогнозной финансовой отчетности с фактической отчетностью, составленной по прошествии временного периода, позволяет  проводить план-фактный контроль и анализ исполнения бюджетов и принимать  управленческие решения на основании анализа отклонений.

 

 

2. Организация центров ответственности.

Более реально сегодня в системе  контроля за издержками использовать бюджетно-сметный метод и метод выявления отклонений от норм с определением причин и виновников отклонений. Такая система учета называется учетом по центрам ответственности. а каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется центром ответственности.

Иначе говоря центр ответственности  — это такая группировка затрат, которая позволяет совместить в одном учетном процессе места возникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с ответственностью возглавляющих их менеджеров Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и как любая система имеет вход и выход. Вход: сырье, материалы, полуфабрикаты, часы труда и разных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности - продукция (продукты или услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности. В центре ответственности действует принцип  
«затраты > объем переработки сырья > прибыль».

По отношению к процессу производства центры ответственности подразделяют на основные и функциональные; по отношению к внутреннему хозяйственному механизму: хозрасчетные и аналитические. Основные центры ответственности организуют контроль по месту возникновения затрат; функциональные — обеспечивают контроль над затратами, возникшими во многих местах, но под воздействием одного центра ответственности. Хозрасчетные центры ответственности обычно совпадают с местами возникновения затрат, им присущ контроль в момент возникновения затрат; аналитические не связаны системой внутренних хозрасчетных отношений, они строят системы контроля за отдельными затратами.

Цель учета по центрам ответственности  состоит в обобщении данных о  затратах и доходах по каждому  центру ответственности с тем, чтобы отклонения от заданного этому центру можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные, называется учетом по Центрам ответственности. Организация учета, планирования и контроля по местам возникновения затрат и центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности.

Опыт зарубежных предприятий свидетельствует  о том что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих  менеджеров, а также по функциям, выполняемым каждым центром. По первому  признаку центры ответственности подразделяются на центры затрат, инвестиций, доходов и прибыли. По выполняемым функциям различают основные и обслуживающие центры ответственности.

Характерные особенности системы  управления затратами по центрам ответственности заключаются в следующем:

1. определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: он отвечает только за те показатели, которые может контролировать;
2. персонализация документов внутренней отчетности;
3. участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.

Выбор способа деления предприятия  на центры ответственности определяется его спецификой, при этом необходимо учитывать следующие требования:

1. в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
2. во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;
3. необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
4. степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
5. желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;
6. поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.