Управление корпоративными расходами

Наиболее практичными считаются  следующие центры ответственности:

Центр затрат — это подразделение внутри предприятия, руководитель которого обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты, отвечая лишь за произведенные затраты. Формирование центров затрат осуществляют на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей организации. Предприятия с централизованной организационной структурой управления могут быть представлены несколькими центрами затрат.

Центры затрат могут работать в  трех направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, позволяющее получить максимальный результат при заданном уровне вложений затрат; довести до минимума затраты, необходимые для достижения заданного результата; и увеличить результат при снижении затрат.

Руководители центров затрат не могут самостоятельно определять цены и объемы производства. Издержки, учитываемые и планируемые для центров затрат, являются для них прямыми. Для оценки деятельности центра затрат недостаточно лишь финансовых показателей, это может стимулировать менеджеров к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции. Поэтому, формируя структуру организации исключительно как совокупность центров затрат, в системе управленческого учета необходимо наладить дополнительное наблюдение за качеством продукции, выпускаемой структурными подразделениями.

Центр доходов — это центр ответственности, руководитель которого отвечает только за выручку от реализации продукции, услуг и за затраты, связанные с их сбытом. Примерами таких центров являются региональные 1одразделения по реализации, менеджеры которых отвечают за обеспечение объема реализации на определенной территории. В некоторых организациях центры поступлений приобретают готовую продукцию от производственных подразделений и отвечают за ее дистрибьюцию и реализацию. Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе.

Центры доходов следует отличать от центров прибыли так как  центры доходов ответственны только за реализационные расходы, а менеджеры центров прибыли отвечают за производственные и реализационные. Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма занимает лидирующую позицию по продажам.

Центр прибыли — подразделение, руководитель которого ответственен не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности.  
Отчет о прибыли и убытках для центра прибыли является основным документом управленческого контроля. Большая часть решений руководителя центра прибыли имеет воздействие на данные этого отчета. Так как деятельность менеджеров центров прибыли измеряется прибылью, у них есть стимул принимать решения по входам и выходам, которые увеличат объявленную прибыль их центров. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о величине издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе.

Центр инвестиций — подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений.

Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения. Они вправе принимать собственные инвестиционные решения, распределяя выделенные руководством предприятия средства, по отдельным проектам,

Управление затратами по центрам  ответственности осуществляется преимущественно  на крупных предприятиях. Деление  предприятия на центры ответственности позволяет:

- использовать специфические методы  управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;

- увязать управление затратами  с организационной структурой  предприятия; 

- установить ответственных за  возникновение затрат, выручки, прибыли.

 

3. Мотивация работников за оптимизацию расходов.

 

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению  определенных действий. Эти силы находятся  вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей  к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному  выполнению принятых решений или  намеченных работ.

На современном этапе можно выделить такие основные виды мотивации сотрудников за оптимизацию расходов в корпорациях.

Таблица 4 - Характеристика основных стимулирующих  систем в современных компаниях

Система	Характеристика
Оплата труда	Основная (сдельная, повременная, оклад) и дополнительная зарплата, премии, надбавки, доплаты
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли  компании за стаж работы, за заслуги
Участие в прибылях компании	Выплаты из поощрительного фонда, формируемого из прибыли. Выплаты  распространяются обычно на управленцев, способных реально воздействовать на размер получаемой компанией прибыли
Участие в акционерном  капитале	Покупка или безвозмездное  получение акций компании и получение  дивидендов
Оплата личных и семейных расходов работника	Оплата транспортных расходов, расходов, связанных с питанием, лечением, отдыхом работника, с воспитанием и обучением его детей
Оплата обучения работника	Покрытие расходов на обучение в высших учебных заведениях, на повышение квалификации и профессиональную переподготовку
Решение жилищных проблем	Выделение средств на собственное строительство жилья  или на паевых условиях, выделение  льготных кредитов
Создание сберегательных и пенсионных фондов	Организация сберегательных фондов для работников компании с  выплатой процентов не ниже установленных Сбербанком РФ; создание альтернативного государственному фонда дополнительного пенсионного обеспечения
Страхование здоровья и  жизни	Страхование за счет компании самих работников и членов их семей, выплаты по временной нетрудоспособности
Предоставление свободного или сокращенного графика работы	Предоставление работнику  права самому распоряжаться своим  рабочим временем; сокращение продолжительности  его рабочего дня или рабочей  недели; выбор периода ухода в  очередной отпуск
Общественное признание	Объявление благодарностей, выдвижение на Доску Почета, вручение почетных грамот, вымпелов, значков, публикации в средствах массовой информации
Создание перспектив продвижения по службе	Формирование прозрачного  и четко действующего механизма  продвижения работников вверх по служебной «лестнице» в зависимости от уровня их

 

 

3. Контроль и регулирование корпоративных расходов, резервы их снижения.

Основные принципы сокращения расходов:

Структура расходов на вспомогательные  функции определяется тремя взаимосвязанными факторами: возможностями и навыками организации — от этого зависит, что она может делать (например, составлять финансовые отчеты того или  иного типа); спросом — он определяет, в какой степени организация пользуется своими возможностями и навыками (как часто пишутся отчеты), эффективностью — она показывает, насколько хорошо работает организация (с точки зрения качества, соблюдения сроков и стоимости составления отчетов).

Если компании намерены сократить накладные расходы в долгосрочной перспективе, то они должны рассматривать эти три фактора последовательно. Руководители, которые хотят побыстрее разделаться со всем, что мешает эффективно работать, часто рубят сплеча, не учитывая в целом возможности и навыки организации и спрос. Но залог надежного успеха — хорошо продуманный план действий. А когда программа идет уже полным ходом, руководители должны быть все время начеку, иначе легко снова скатиться в старую колею.

Если меры по сокращению расходов мешают компании расти, от них стоит отказаться. Нужно реализовывать лишь те инициативы, что работают на стратегические цели компании и усиливают те службы, которые помогают основным подразделениям лучше справляться со своими задачами. Поэтому важно сначала оценить, какую стоимость создает каждая организационная единица, а уже потом думать, как распорядиться этой стоимостью.

Снижение спроса на услуги:

Лучше всего контролировать спрос тремя способами.

Сокращать промежуточные  центры и уровни управления. Со временем в процессе органического роста и освоения новых региональных рынков в структуре расходов компании происходит перекос, поскольку ее организационная иерархия перестает соответствовать распределению ответственности в ней. Особенно это заметно, когда компании, открывая филиалы в маленьких странах или создавая небольшие операционные подразделения, переносят в них систему управления, рассчитанную на более крупные бизнес-единицы. Проще всего выявить эти перекосы, подсчитав соотношение рядовых сотрудников и руководителей.

Сокращать временные  интервалы и количество конечных продуктов. Производительность крупной американской компании, оказывающей финансовые услуги, выросла после того, как она перестроила свой процесс стратегического планирования: планы бизнес-подразделений с 80 страниц довели до пяти, а цикл стратегического планирования — с четырех месяцев до шести недель. Короткие документы стало проще обсуждать, а сжатый цикл планирования позволил быстрее реагировать на изменения рынка. Специалисты из группы планирования смогли полностью сосредоточиться на факторах, имеющих самое важное значение для повышения производительности: теперь у руководителей появилось время, чтобы вплотную заняться реализацией намеченного.

Изменять взгляды сотрудников и их отношение к делу. Когда идет речь об управлении спросом, то нельзя списывать со счетов внутренние установки, мировоззрение и поведение людей. Например, одна крупная американская автомобильная компания обнаружила, что у нее во вспомогательных службах работает гораздо больше сотрудников, чем у конкурентов. Выяснилось также, что большая часть времени у них уходит на то, чтобы отвечать на запросы генерального директора, и что в результате каждая служба организует свою работу, подстраиваясь под него. Осознав, как дорого обходится компании его чрезмерное любопытство, директор, прежде чем задавать очередной вопрос, стал думать, так ли уж нужен ему ответ на него. В результате высвободилось сразу несколько квалифицированных сотрудников. Кроме того, готовность руководителя изменить свои привычки — хороший пример для подчиненных.

 

 

Литература:

1. Дементьева А. Г.  уч. пособие  «Основы корпоративного  управления». Москва, 2009

2. Рудинская Е.В., Яромич С.А. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. Киев, 2008