Управление образованием

Спонтанное  распределение ролей. Наблюдая за игрой в песочнице, можно определить распределение ролей в группе.

Обычно сразу проявляются  лидеры, которые начинают предлагать, диктовать, нормировать и прочее. Таким образом, проясняется не только лидер, но и его направленность, созидательная или разрушительная, а также стиль руководства: демократичный или авторитарный.

Наблюдая за спонтанным распределением ролей, специалист выявляет также и связи между членами  группы. Набирается материал для социометрии.

В группе человек может  проявить себя с неожиданной стороны. Этот показатель будет информативен только в том случае, если психолог имеет возможность индивидуального общения с кандидатом.

5. Организация работы в команде. Планирование

 

Для того чтобы действовать  продуктивно, члены команды должны уметь следующее:

• организовывать и координировать все работы в команде;
• планировать свою деятельность и осуществлять контроль за исполнением заданий;
• осуществлять ситуационный анализ.

Организация и  координация работы. Первое условие продуктивной деятельности команды — организация и координация работы.

Для реализации данного  условия необходимо:

• организовать работу по выполнению командой задания;
• координировать работу членов команды;
• обеспечивать взаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.

Организация работы в  команде включает:

• Мотивацию деятельности всех ее членов;
• Рациональную расстановку и распределение работ между членами команды;
• Обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей работы команды.

В данном случае особую значимость приобретает деятельность руководителя (лидера) команды. Распределение работ и обеспечение необходимых условий являются обязательными действиями руководителя, но не ключевыми.

Основным содержанием  работы руководителя команды является повседневное решение следующих управленческих задач:

• установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде;
• получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью его качественного выполнения в срок;
• формирование стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;
• организация профессионального роста членов команды;
• формирование повышенной активности и ответственности при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ.

Хороший руководитель — это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно. Главная задача руководителя — поиск, организация и обеспечение возможностей нормального функционирования и развития команды в перспективе.

Результативная работа "на опережение" и предупреждающая нейтрализация возникающих помех — вот основное назначение и критерий ценности любого руководителя. В противном случае он становится обычным администратором, вязнет в "текучке" ежедневных забот и обрекает на провал подготовку и реализацию стратегических целей развития команды и организации в целом.

Организация взаимодействия между командами или внешними партнерами. Основные проблемы по организации взаимодействия между командами возникают в ситуациях, когда они находятся на одном уровне управления в организационной структуре и подчинены разным руководителям или непосредственно руководителю всей организации.

При отсутствии доброжелательных отношений между руководителями различных команд взаимодействие между  ними может стать постоянным источником конфликтов и привести к срывам в  работе организации в целом. Конфликтные ситуации могут возникать и между доброжелательными друг к другу руководителями вследствие несовпадений точек зрения, разной трактовки общей задачи, избыточной принципиальности и стрессовых условий складывающейся обстановки.

Равенство должностных управленческих прав и полномочий руководителей взаимодействующих команд всегда будет "головной болью" для руководства организации, особенно если конфликтующие руководители являются квалифицированными специалистами в своей области и в равной степени нужны и полезны для организации в целом.

Наиболее тривиальный  путь организации взаимодействия между  командами — решение возникающих  спорных ситуаций вышестоящим руководителем. Этот часто встречающийся на практике путь считается тупиковым по следующим причинам:

• руководство теряет драгоценное время на решение мелких и крупных конфликтов и налаживание отношений;
• при отсутствии руководства на месте вся работа останавливается и никто не несет за это ответственности;
• постоянные конфликты формируют дух соперничества и устойчивые негативные отношения между членами взаимодействующих команд;
• ситуация постоянной конфронтации парализует весь коллектив организации, и коллектив единомышленников разделяется на враждующие лагеря.

В системном плане  рациональный выход из любых нестандартных ситуаций заключается в открытом и четком установлении "правил игры" (механизмов разрешения конфликтных ситуаций).

Даже если сначала  они будут несовершенны (в дальнейшем они будут отшлифованы на практике), они сыграют свою положительную  роль: ликвидируется управленческий "тупик", укрепится вера коллектива в эффективную управляемость организации в целом.

В отношении организации взаимодействия между командами за основу принимается принцип приоритетности интересов организации в целом:

1. Руководитель любой команды несет личную ответственность за своевременное согласование своих плановых позиций со взаимодействующими командами и службами;

2. При участии нескольких команд и служб в выполнении планового задания (или внеплановой работы) решающей является позиция той команды или службы, которая несет ответственность за конечный результат.

При формировании календарных  планов (долгосрочных и оперативных) каждая команда представляет на утверждение руководству проект своего плана, подписанный руководителями взаимодействующих команд или внешних партнеров. Их отсутствие часто свидетельствует о неумении конкретного руководителя устанавливать нормальное деловое сотрудничество со смежными командами или иными внешними партнерами.

Соответственно, при определении  целевых установок на календарное  планирование руководство информирует  всех руководителей команд и служб  о структуре общих плановых позиций организации в целом и об ответственности всех руководителей за профессиональное согласование всех позиций. В дальнейшем руководство совместно решает только те вопросы организации взаимодействия, которые по объективным обстоятельствам команды не могут решить самостоятельно.

Планирование  деятельности команды. Второе условие продуктивной деятельности команды — планирование.

Планирование — это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей.

Планирование не является прерогативой только руководителя команды  или организации. Каждый член команды  составляет текущий план распределения  своего рабочего времени по осуществлению  закрепленных за ним позиций общего плана.

Планирование включает следующие процедуры (выполняемые  одновременно или в течение некоторого времени):

1. Определение стратегических  и оперативных целей ("Куда двигаться?");

2. Определение стратегии  развития ("Как двигаться?");

3. Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей ("Каким образом достичь результата?");

4. Оперативное календарное  планирование ("Каким конкретным способом решать задачи?");

5. Организация отчетности  по установленным плановым позициям ("Как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?").

Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему  последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих  установок.

В награду команда  получает следующие преимущества:

• более четкое представление о результате, после достижения которого цель (план) считается выполненной;
• состав и характер ожидаемых "уязвимых мест", о которых ранее имелось расплывчатое представление;
• более ясное представление о степени реализуемости отдельных намеченных мероприятий;
• четкое представление о состоянии и качестве наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);
• перечень проблем, не решенных на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;
• выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценки рисков) при срыве намеченного плана;
• оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.

Если кто-то из членов команды ссылается на отсутствие условий для планирования, то обычно это попытка оправдать собственное  неумение планировать.

Один из парадоксов рыночной экономики заключается в том, что именно во времена высокой  нестабильности общества планированию уделяется больше внимания: чем больше внешнего хаоса, тем больше порядка  должно быть во внутренней организации  действий команды (приходится учиться управлять обстоятельствами).

Составляя рациональный план действий, команда создает собственный  инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям. Одновременно план является эффективным тренингом  профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.

 

 

2. ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ В ОБЛАСТИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

 

 

2.1

1. Зарубежный опыт развития команд

Многие специалисты в области менеджмента отправной точкой в истории развития теории и практики рабочих команд считают начало промышленной революции, когда потребность промышленности в образовании стала очевидной и необходимой. Это объясняется тем, что образование является одним из важнейших факторов, определяющих уровень конкурентоспособности как стран в целом, так и отдельных фирм, а также и тем, что именно образование является одним из краеугольных камней в предлагаемой концепции рабочих команд.

В конце 40-х годов появились группы рабочих, которых по ряду признаков можно было отнести к современному понятию рабочей команды. Так, в Южном Йоркшире на шахте в 1949 году была создана первая самоуправляемая рабочая команда. Эти факты свидетельствуют против широко известного мнения о приоритете японских фирм в этом направлении, хотя несомненно, что многие идеи теории рабочих команд, скорее всего, заимствованы из японского менеджмента. Например, идея внутригрупповой ротации рабочих возникла в Японии в 50-х годах двадцатого столетия на некоторых передовых заводах сталелитейной промышленности.

В 60-х годах внимание специалистов в области менеджмента  стало смещаться в сферу качества трудовой жизни, на вопросы удовлетворения потребностей через деятельность в  организации. Очевидно, эта тенденция и привела к созданию в 1962 году в одном из подразделений фирмы Procter&Gambel самоуправляемой рабочей команды (self-managed teamwork). В конце шестидесятых годов первые самоуправляемые рабочие команды появились в Швеции в фирме Volvo.