Управление персоналом банка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Мировой опыт свидетельствует, что сегодня именно персонал становится долгосрочным фактором конкурентоспособности  и выживания компаний, в том  числе и банков. В российской банковской системе персонал пока еще не осознается как важнейший ресурс. Банк как работодатель заинтересован в сокращении общих издержек производства. К сожалению, как показывает практика, это происходит в основном за счет установления низких цен на используемые человеческие ресурсы. Для современной ситуации характерно то, что коренные изменения в деятельности внутрибанковских кадровых служб еще не произошли. Они так и не стали службами управления персоналом и ограничиваются лишь проведением учетных операций. Одно из главных отличий кадровой работы от управления персоналом состоит в том, что специфические управленческие функции выполняют не только кадровые органы, но и руководители всех звеньев управления, от линейного руководителя до руководителя банка.

Современное управление персоналом банка предполагает формирование такой мотивации трудовой деятельности, при которой осознанная  трудовая активность является правилом, а не исключением. При этом следует исходить из того, что в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека, а объекту управления для получения этих благ необходимо затратить определенное количество трудовых усилий.

Целью данной контрольной  работы является изучение темы «Управление  персоналом банка».

Задачи данной работы:

- рассмотреть принципы  подбора и расстановки персонала  банка;

- описать особенности  персонала банка;

- показать принципы  работы кадровой службы банка.

 

1. Разработка  и проведение кадровой политики  банка

Принципы подбора  и расстановки персонала предусматривают разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, конкурентоспособности, традиций, а также схему трационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка.

Основой подбора и расстановки кадров служат разработанные на этапе планирования модели рабочих мест, включающие описание рабочего места, набора производственных функций, а также квалификационные требования к работникам [2; с.250].

Условия найма  и увольнения определяются конкретными правилами. Данные правила предъявляют определенные требования к персоналу при найме:

• наличие профессиональной подготовки и уровень квалификации работника (образование, формы повышения квалификации и др.),
• круг знаний – профессиональных и смежных (банковского дела, иностранного языка, программирования и др.),
• наличие навыков (делового общения, аналитической работы, работы с клиентами и др.),
• опыт работы (по данной специальности, а банковской сфере и др.),
• рекомендации с прошлых мест работы,
• личностно-психологические качества (коммуникабельность, работоспособность и др.) и др.

Условия найма дифференцированы: уровень квалификации молодых кадров определяется главным образом на основе полученного образования; при  найме кадров старших возрастов  в основном учитываются профессиональная подготовка и опыт работы в банковской сфере.

Причинами увольнения могут  явиться такие факторы, как нарушение  банковской этики и дисциплины, безынициативность, разглашение конфиденциальной информации и др.

Обучение и  повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала на всех уровнях в рамках самого банка или в специальных учебных центрах при высших учебных заведениях. Необходимость подобного обучения обусловлена требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в области банковских технологий.

Обучение и повышение  квалификации персонала происходит по нескольким направлениям:

• подготовка и переподготовка персонала, направленная на получение высшего специального (в т. ч. второго высшего) образования,
• специальное обучение и переобучение персонала, связанное с необходимостью овладения технологиями, освоением новых банковских услуг,
• повышение квалификации персонала, состоящее в приобретении новых теоретических знаний и практического опыта по банковским и смежным специальностям (например, налогообложение, финансовое право и др.), а также в изучении иностранного языка, управленческой культуры, психологии делового общения[3;с. 154].

Оценка персонала  и его деятельности предусматривает анализ работы банковского персонала в течение определенного периода на всех уровнях с целью повышения эффективности его деятельности. После анализа и оценки работы персонала руководством банка принимаются те или иные решения в области кадровой политики (перемещение части работников, увольнение, направление на учебу, поощрение или применение санкций).

Оценка персонала применяется  на всех этапах работы с персоналом: при приеме на работу, перемещении  на другую должность и др.

Оценка персонала может быть:

• комплексной – осуществляется по ряду показателей, наиболее полно характеризующих эффективность работы каждого работника и всего персонала в целом,
• частичной – направлена на оценку отдельных профессиональных навыков.

2) Оплата и  стимулирование труда.

Формы оплаты труда предусматривают разработку руководством банка тарифов в соответствии с квалификацией и уровнем ответственности персонала.

Повышение производительности труда предусматривает внедрение новой техники, рациональной организации труда для борьбы с потерями рабочего времени (обеспечение питанием внутри банка, организация отдыха персонала, создание в стенах банка приятного дизайна, и др.).

Поощрительная система оплаты труда означает постоянное или разовое повышение оплаты труда, выплату ежемесячных, квартальных и годовых премий. В западных странах ряд банков практикует в качестве поощрительной системы выдачу персоналу своих акций.

3) Групповое  управление взаимоотношениями в  коллективе и с профсоюзами.

Использование персонала в управлении на низовом уровне включает инициативы младшего персонала в управлении банком и привлечение его к разработке, подготовке и принятию решений по некоторым частным вопросам в рамках общей банковской стратегии (обслуживание клиента, внедрение новых банковских услуг и др.).

Функции персонала четко разграничены между различными отделами банка для устранения дублирования в работе.

Управление  взаимоотношениями в коллективе предусматривает создание благоприятного психологического климата внутри персонала банка и в его отношениях с руководством. В случае нарушения психологического баланса в коллективе или его части руководство может осуществить перемещение, увольнение или замену отдельных служащих.

Взаимоотношения с профсоюзами. Банковские служащие в западных странах, как правило, объединены в профсоюз, который призван защищать социально-экономические права его членов. Руководство банков стремится гибко строить свои отношения, чтобы при возникновении противоречий сохранить благоприятный психологический климат во взаимоотношениях персонала и руководства банка.

4) Социально-психологические  аспекты управления.

Мотивация труда  персонала и творческая инициатива включают в себя создание руководством банка, с одной стороны, таких условий труда, чтобы персонал банка работал с полной отдачей и был заинтересован в работе, с другой – чтобы творческая инициатива, разработки и предложения персонала банка поощрялись руководством. Т. е. современное управление персоналом предполагает формирование такой мотивации трудовой деятельности, при которой осознанная трудовая активность является правилом, а не исключением. В результате повышается эффективность банковской деятельности и растет прибыль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Особенности и структура банковского персонала

На сегодняшний день деятельность в банке представляет собой для банковских работников интересную, разнообразную и престижную работу и, как правило, она обеспечивает надежное рабочее место. А следовательно это требует высокого уровня профессиональной компетентности и способности общаться с другими людьми (в том числе и в сложных ситуациях).

Знание и понимание роли банковских учреждений в функционировании рыночной экономики, а также информированность  о политико-экономическом значении отдельных банковских операций и  о требованиях рынка (клиенты, конкуренты) имеют большое значение для того, чтобы поведение служащих банка соответствовало нынешним требованиям[5;с. 125].

Особенности и структура банковского  персонала обусловлены прежде всего  спецификой банковского дела, что  требует наличия у банковских работников определенных профессиональных знаний и навыков, необходимых для осуществления различных видов банковской деятельности. В соответствии с выполняемыми функциями и операциями персонал может включать:  кассиров, дилеров, операционистов, экономистов, бухгалтеров и т.д. В зависимости от сферы деятельности все специалисты сгруппированы в соответствующие отделы, управления, департаменты.

По характеру выполняемых обязанностей персонал банка можно разделить  на руководителей и подчиненных, т.е. на тех, кто управляет технологическим процессом, и тех, кто его непосредственно осуществляет, на тех, кто принимает решения, и тех, кто их исполняет. К руководящему составу предъявляются дополнительные требования, связанные с необходимостью наличия определенных организаторских способностей, навыков управления людьми, умения видеть перспективы развития и принимать решения. Поскольку банк является денежно-кредитным институтам, оказывающим определенные виды услуг, то и персонал банка по виду участия в технологическом процессе можно разделить на специалистов, непосредственно обслуживающих клиентов банка (frоnt-office), и специалистов, обеспечивающих нормальную рабату всех структурных подразделений и банка в целом (back-office). Специалисты, работающие с клиентами, должны обладать не только соответствующими профессиональными знаниями, но дополнительно еще и навыками общения, культурой обслуживания, знать психологию поведения банковских клиентов[1,с.162].

Управление персоналом осуществляется на 3 уровнях управления: на уровне Руководства Банка, на уровне линейных руководителей и на уровне кадровой службы.

1. Руководство Банка (Президент,  Председатель Правления, члены  Правления):

- Основная задача: формирование  стратегической политики Банка  в области управления персоналом.

Функции:

- Формирование политики Банка  в области управления персоналом  и организационного развития:

- Утверждение приоритетов с  учетом главных задач Банка

- Кадровая политика

- Анализ кадровой информации.

- Утверждение нормативных документов по вопросам управления персоналом и контроль за их реализацией.

- Принятие решений по принципиальным  вопросам управления персоналом.

- Утверждение социальной политики  Банка.

- Утверждение новых ключевых  руководителей подразделений.

2. Линейные руководители (начальники Управлений, Служб, отделов, Управляющие дополнительными офисами и филиалами)

Основная задача: оперативное  управление сотрудниками подразделения. Линейные руководители играют главную  роль, т.к. осуществляют руководство  повседневной деятельностью персонала.

Функции:

- Планирование и контроль  деятельности сотрудников.

- Анализ и оценка деятельности сотрудников.

- Разработка предложений  по организационно-штатным изменениям  и функциям.

- Контроль за соблюдением  правил внутреннего трудового  распорядка.

- Формирование квалификационных  требований к сотрудникам.

- Информирование о  задачах подразделения, результатах деятельности, предстоящих изменениях.

- Мотивация сотрудников  на результат.

- Адаптация новых сотрудников.

- Обеспечение оптимальных  условий труда, производственного  и психологического климата.

- Определение потребности  в обучении и предложений по тематике повышения квалификации.

- Управление корпоративным  поведением.

- Участие в проведение  аттестации персонала.

- Распределение функций,  полномочий и зон ответственности.

- Участие в оценке  эффективности обучения.

- Разработка и реализация положений о подразделениях, должностных инструкций, технологических карт работ.

- Определение показателей  оценки, результатов работы подразделений  и сотрудников.

3. Кадровая служба.

Основная задача: организация  и мониторинг работы системы управления персоналом.