Управление персоналом предприятия

Одним из основных стимулов для эффективной работы персонала предприятия является достойная заработная плата. Форма оплаты труда – повременно-премиальная.

По окончании каждого квартала производится индексация тарифной ставки рабочего 1 разряда, исходя из индекса потребительских цен в соответствии сданными Государственного комитета Российской Федерации по статистике.

Предприятие поэтапно доводит минимальный размер месячной тарифной ставки рабочего первого разряда в основном производстве до величины прожиточного минимума по субъекту Российской Федерации, в том числе:

• в 2005 году - до 80%;
• в 2006-2005 до 70%.

С учетом роста потребительских цен по региону, предприятие ежеквартально повышает доходы работников на основе индексации размеров зарплаты и других выплат в пределах собственных средств Общества.

Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц не позднее 30 числа текущего месяца и 15 числа месяца, следующего за расчетным. Доплаты за выполнение тяжелых работ, работ с вредными условиями труда устанавливаются в размере до 12% тарифной ставки (оклада), при выполнении особо тяжелых работ и работ с особо вредными условиями - до 24% тарифной ставки (оклада).

На предприятии разработана система премирования. Начисление премии рабочим производится на повременную оплату груда за фактически отработанное время в текущем месяце по выполнению показателей премирования за предыдущий месяц по данным статистической и оперативной отчетности. Суммарный размер премии не может превышать 40% от повременной оплаты труда. Премия выплачивается за выполнение каждого показателя отдельно. Показатели премирования утверждаются начальником производства (цеха, службы, управления).

Премия работникам предприятия утверждается его непосредственным начальником. Премия выплачивается не полностью или не выплачивается совсем при следующих нарушениях:

• Нарушение технологического режима.
• Выпуск некондиционной продукции, брак в работе, наличие потерь;
• Нарушение инструкций по охране труда, промышленной безопасности, охране окружающей среды и промсанитарии, норм и правил пожарной безопасности, правил внутреннего трудового распорядка, пропускного режима, неудовлетворительное санитарное состояние зон обслуживания.
• Несвоевременное и некачественное выполнение заданий и распоряжений.

Помимо материального стимулирования на предприятии предусмотрена система льгот и компенсаций.

Так, например, на предприятии предусмотрено при принятии бюджета финансирование мероприятий, направленных на охрану здоровья работников Общества:

• на добровольное медицинское страхование работников, в том числе из прибыли;
• на приобретение путевок для организации отдыха и санаторно-курортного лечения, в том числе для возмещения части стоимости путевок для санаторного лечения и оздоровительного отдыха.

Вопросы развития персонала в ООО «Производственный комплекс» решаются достаточно консервативно. Анализируя деятельность компании можно выделить несколько направлений развития персонала.

1. Обучение на рабочем месте новых сотрудников с использованием системы наставничества. В ходе обучения новый сотрудник (преимущественно это относится к молодым специалистам). В ходе такого обучения сотрудник знакомится со своим участком работы, изучает технологический процесс, осваивает и совершенствует свои навыки и умения.
2. Направление сотрудников на семинары по различной тематике, которые организуются различными обучающими организациями. Преимущественно это относится к сотрудникам бухгалтерии и отдела кадров. Направление осуществляется по мере поступления предложений от обучающих компаний и наличия свободных денежных средств. Специального бюджета на эти цели не предусмотрено.

Резюмируя вторую главу настоящей работы следует выделить следующие:

Компания «Производственный комплекс» имеет  достаточно устойчивое финансовое состояние.

Система управления персоналом построена в соответствии с законодательством РФ без учета стратегических потребностей компании – отсутствует сформулированная кадровая политика, система развития персонала ограничена текущей производственной необходимостью без учета планов стратегического развития предприятия.

Рекомендации по коррекции сложившейся ситуации будут сделаны в третьей главе настоящей работы

 

 

 

3 Разработка комплекса мероприятий  по оптимизации системы развития  персонала ООО «Производственный  комплекс»

3.1. Разработка мероприятий  по формирование кадровой политики  и мероприятий по развитию  персонала.

Основной  рекомендации для коррекции ситуации, описанной во  второй главе настоящей работы является разработка кадровой политики предприятия с учетом его возможностей и потребностей. Для этой цели в данном разделе настоящей работы будет рассмотрен механизм формирования кадровой политики.

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:

•   на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;
• на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.11

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.  Другими ее целями можно считать:

• обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;
• рациональное использование кадрового потенциала;
• формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и прочее.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.12 Иногда, правда, она может иметь дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, т.е. противоречить действующему трудовому законодательству. В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в этой области остается неблагоприятной.

Необходимо учитывать, что дискриминационная кадровая политика  в перспективе ущербна, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами являются структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.13

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

• определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
• формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;
• формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;
• выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;
• развитие социальных отношений;
• определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
• улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Для проектирования кадровой политики в компании ООО «Производственный комплекс» можно рекомендовать выполнение ряда мероприятий поэтапно:

1 этап: Нормирование

Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. На этом этапе, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.п.

К реализации мероприятий на этом этапе целесообразно привлечь помимо сотрудников кадровой службы руководство предприятия (для формулирования видения и задач), начальников отделов.

2 этап: Программирование

Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений.

К реализации мероприятий на этом этапе целесообразно привлечь помимо сотрудников кадровой службы руководство предприятия, начальников отделов, финансовую службу для расчета и согласования затрат постатейно.

3 этап: Мониторинг персонала

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Мониторинг должен проводится регулярно, здесь необходима разработка и внедрение  разнообразных программ (развития персонала, оценки персонала, регулирования психологического климата в коллективах и прочее).

Работы  на этом этапе могут выполнятся ответственными сотрудниками службы персонала по согласованию с руководством предприятия.

 

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

 

Оценивать эффективность предложенных мероприятий можно по двум направлениям:

• Поручение выполнения рассмотренных мероприятий сотрудникам отдела кадров в рабочее время
• Привлечение к постановке вышеописанных мероприятий сторонних консультантов