Управление персоналом в салоне-парикмахерской «Амели»

 

5 Отборочное  собеседование

 

          Отборочное собеседование - один из методов отбора кандидатов с необходимыми способностями и целеустановками.

Рассмотрим план проведения собеседования с будущим сотрудником салона красоты.

          Начать общение необходимо с небольшой ознакомительной беседы с кандидатом, уточнив его возраст. Если нам известно его имя, то не нужно предлагать ему представиться. Нужно постараться создать доброжелательную обстановку, в которой кандидат сможет расслабиться и проявиться. В большинстве случаев собеседование – серьезное испытание для будущего работника.

           В процессе собеседования уточните у кандидата следующие моменты:

    • имеющееся  у него образование (общее и  профессиональное);

    • его опыт  работы в салонном бизнесе  и не только;

    • желательно обсудить его жизненные интересы и увлечения, в том числе культурные предпочтения;

    • узнать также о достоинствах кандидата. При этом обязательно попросить привести примеры проявления в работе его сильных сторон;

    • затем выяснить недостатки и слабые стороны кандидата;

    •  узнать обязательно о жизненных целях кандидата, профессиональных и личных. Чего он хочет добиться и когда. Что будет критерием его удовлетворения от работы?

        Лучше заносить ответы кандидата на наши вопросы в лист собеседования.        Необходимо уточнить информацию о знаниях и опыте кандидата зондирующими вопросами в тех областях, в которых мы являемся хорошим специалистом и знатоком. Мы должны дать возможность кандидату задать и нам вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

        Нужно показать кандидату его рабочее место, сам салон. Рассказать об особенностях взаимоотношений в коллективе, требованиях для работы с клиентами в нашем салоне, особенностях корпоративной культуры, должностных обязанностях.

        Можно задать кандидату, например, два вопроса одновременно. Посмотреть. Запомнит ли он все вопросы и сможет ли ответить на них без напоминания.

        Задавать вопрос неожиданно, в середине интервью, прервав собеседника на полуслове. Посмотрите на его реакцию.

       В ходе беседы выскажите противоречащие друг другу мнения. Посмотрите, обнаружит ли это кандидат или согласится с каждым из них.

        Выскажите критическое замечание в адрес кандидата, его профессии. Посмотрите на реакцию. Таким образом вы в общих чертах узнаете его реакцию на критические замечания.

       При необходимости можно использовать во время собеседования определенные системы психологического и профессионального тестирования кандидата.

        По окончании собеседования поблагодарите кандидата за участие. Сообщите, когда он сможет узнать о результатах. Создавайте о своем предприятии позитивное мнение.

        Ниже приводим примерный список  контрольных вопросов для проверки  анкеты кандидата по блокам.

    1. Профессиональные  навыки и компетентность. Справлялся ли кандидат со своими обязанностями и поставленными задачами? Насколько он грамотен, ответственен? Насколько высок его профессиональный уровень? Где повышал квалификацию? Как давно? Участвовал ли в профессиональных конкурсах? Каковы результаты? Занимался ли обучением других специалистов? Насколько успешно?

    2. Интеллектуальные  способности. Как вы оцениваете  интеллект кандидата по десятибалльной  шкале? Каковы его культурные  интересы? Насколько легко он  ориентируется в незнакомой ситуации? Успешно ли справляется с несколькими задачами параллельно?

    3. Навыки  работы с людьми. Спросите, умеет  ли кандидат строить свои отношения  с людьми. Как он ладит с  руководством? Насколько был популярен  у клиентов? Как быстро находит  общий язык с незнакомыми людьми? Каковы были его взаимоотношения с сотрудниками на прежней работе?

    4. Мотивация  кандидата. Что лучше всего  побуждает его к работе: денежное  вознаграждение? Карьерный рост и повышение по службе? Удовлетворение от хорошо сделанной работы? Желание стать самостоятельным? Прекрасные отношения в коллективе? Одобрение руководства? Стабильность положения?

      Возможные и дополнительные вопросы в ходе собеседования (Если бы Вам нужно было охарактеризовать себя только одним словом, какое бы Вы выбрали? В каком качестве Вы были бы полезны на нашем предприятии?).

      После успешного собеседования для оставшихся кандидатов надо провести профессиональное тестирование с целью уточнения их профессиональных навыков. Тестирование может быть как практическим, так и устным. Возможно его проведение в форме деловых или ролевых игр.

Правильный  прием на работу

      Приняв решение о приеме сотрудника на работу, руководителю предприятия необходимо правильно оформить всю кадровую документацию:

    • подготовить должностную инструкцию;

    •  получить заявление о приеме  на работу;

    •  издать приказ;

    •  ознакомить работника с приказом;

    •  сделать запись в трудовой  книжке;

    •  ознакомить работника с его  должностной инструкцией;

    •  провести необходимые инструктажи, в том числе и по охране труда.

      Для успешной работы нового сотрудника рекомендуется ввести его в должность, ознакомить со всеми особенностями вашего предприятия, познакомить со всеми работниками, их должностными обязанностями.

       Прием на работу оформляется по срочному или бессрочному трудовому договору. Срочный трудовой договор по действующему Трудовому кодексу РФ может оформляться на срок до 5 лет.

      Затем директору необходимо правильно оформить трудовые отношения с будущим сотрудником, соблюдая все юридические нормы трудового законодательства. Несоблюдение юридических процедур может создать различные сложности, вплоть до штрафов со стороны проверяющих организаций.

      Директор должен помнить, что у него имеется возможность организовать дополнительную проверку кандидата во время испытательного срока, который по действующему Трудовому кодексу РФ может длиться до 3 месяцев.

       При этом испытательный срок – это время для проверки профессиональных и личных качеств сотрудника, для его обучения, адаптации в коллективе.    Испытательный срок необходим для выяснения того, насколько данный соискатель соответствует заявленным требованиям. Многие руководители относятся к испытательному сроку довольно формально или несерьезно, а зря. По его окончании директор должен принять решение о том, принимает он на постоянную работу этого кандидата или нет. Поэтому организуйте работу соискателя в этот период максимально результативно, давайте задания, реально проверяйте их исполнение. Возможно назначение из числа постоянных сотрудников кураторов, наставников для соискателя. Тогда к окончанию испытательного срока директор получит точную и ясную оценку работы нового сотрудника, и решение о приеме на работу или увольнении будет принято максимально осознанно.

    Также  задачей руководителя является  точное отслеживание как испытательного  срока, так и даты истечения  срочного трудового договора. Пропуск  срока увольнения по окончании  испытательного или указанного  в договоре срока ведет к  тому, что для работника автоматически начинает действовать бессрочный трудовой договор.

 

6 Деловая  оценка персонала

 

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка персонала  в организации должна проводиться  регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо  оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

Цель оценки персонала - улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

Основные задачи оценки персонала:

• Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.
• Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
• Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.
• Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

Так как число  сотрудников невелико, то деловую  оценку в салоне-парикмахерской планирует  производить сам директор.

При оценке можно  использовать несколько методов, которые  определяют особенности выделения конкретных значений показателей.

1. Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже

Показатель:

активное участие  в различных конкурсах, показах;

повышение квалификации.

Шкала: 1 – очень редко; 2 – редко; 3 – иногда; 4 – часто; 5 – довольно часто.

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами  на разработку и потому удобен и  экономичен. Но при этом возникает  определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

2. Следующим  методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

 Пример использования  метода оценочных шкал с описанием  количественной оценки. Показатель  оценки: обучение, повышение квалификации, участие в конкурсах.

5 - Ярко выраженная способность к обучению; при этом имеет собственное мнение, может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику. 

4 - Хорошая способность к обучению; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику.

3 - Способен к обучению, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику. 

2 - Показывает небольшую склонность к обучению, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным. 

1 - Не показывает склонности к обучению. 

 В рамках  аналитической оценки по каждому  показателю составляется ранжированный ряд, например, показатель «участие в конкурсах»: Парикмахер 1 > Парикмахер 2 > Парикмахер 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением  отдельных рангов.

При ранжировании руководитель может "выстраивать" своих сотрудников в условную цепочку от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период.

3. Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен ниже:

Сотрудник:

• Отсутствие недовольств со стороны клиентов;
• Имеет сложности при координации различных задач;
• Чувствительно реагирует на критику;
• Работает больше, чем требуется;
• Тяжело находит контакт с клиентами;
• Добросовестно выполняет свою работу;
• Частые жалобы и недовольства со стороны клиентов;
• Предложение креативных идей, новых подходов к созданию стиля.