Управление персоналом в структуре организации

• руководству ООО «Монтажник» ;
• руководителю подразделения;
• службе персонала;
• самому сотруднику.

Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а  также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конкретная практическая отдача) будут контролироваться и учитываться  кадровой службой ООО «Монтажник».

В целях упорядочения и  координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на кадровую службу.

Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и организует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.

На основе создаваемой  базы данных «Подготовка кадров»  службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные²⁶:

• фамилия, имя, отчество;
• возраст;
• уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);
• специальность по образованию;
• работа и обучение до поступления в ООО «Монтажник»;
• должность и характер работы в ООО «Монтажник»;
• характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ООО «Монтажник»;
• нахождение в резерве на выдвижение;
• личные пожелания в области профессионального роста;
• рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя специалиста.

Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.

Финансирование Программы  профессиональной подготовки будет  осуществляться из средств предприятия, отведенных на эти цели.

3.3 Оценка  эффективности предложенного проекта  совершенствования кадровой политики

 

 

Суммарные затраты на адаптацию  сотрудника, должны быть значительно  меньше, нежели суммарные затраты  на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение  затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1. Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

1.Снижение издержек  по поиску нового персонала;

2.Снижение количества  увольнений сотрудников, проходящих  испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

3. Формирование кадрового  резерва (наставничество - это возможность  для опытного сотрудника приобрести  опыт руководства);

4. Сокращение времени  выхода на точку рентабельности  для новых сотрудников. 
          Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действиительно эффективен.

В настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала  зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

            Эффективность мероприятий в  сфере управления персоналом подсчитать очень сложно.

Смысл оценки эффективности  обучения состоит в том, чтобы  полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные²⁷.

Оценивая результаты обучения, можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения ²⁸:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение  учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенного обучения.

Эффективность обучения —  это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

         Рассчитаем экономическую эффективность  мероприятия по совершенствование системы обучения

Эффект воздействия  программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определена по следующей формуле:

E=P*N*V*K-N*Z,

Где P – продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности

N – количество обученных  работников

V – стоимостная оценка  различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий  эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях)

Z  - затраты на обучение одного работника.

Для ООО «Монтажник» при существующей системе обучения ежегодно обучение проходят  в среднем 7- 9 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 50 сотрудникам (т.е. N=  50).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 5000  руб (Z=5000).

В условном примере стоимостная  оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 5000 долл. (V=5000).

А коэффициент, характеризующий  эффект программы обучения K составляет ¾ стоимостной оценки различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4).

Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=2)

Итак, E=2*50*5000*3/4 – 50*500=350 000

Таким образом, экономическая эффективность  программы  обучения составит 350 тыс. руб

Основной  целью любого коммерческого предприятия  является получение прибыли, поэтому рассматривать результата внедрения мотивации следует через конечный результат деятельности ООО.

Эффект от внедрения дополнительных предложений  в мотивационный пакет в виде разработки индивидуальной карьеры  работника определить трудно, но сам факт нацеленности  предприятия на рост своих сотрудников обязательно будет оценен, а значит повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в настоящее время испытывают желание уйти из компании из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое решение.

Цель внедряемых мероприятий – повышение эффективности деятельности через хорошую, отвечающую ожиданиям, мотивацию персонала.

Рассмотрим  как улучшится финансовый результат  деятельности  предприятия, если предположить, что внедряемые предложения повысят производительность труда на 15%. Произведем расчет на основе финансовых показателей предыдущего года. С учетом того, что остальные показатели, останутся на прежнем уровне, то есть не учитывается возможное повышение стоимости комплектующих и других составляющих себестоимости продукции.

Таблица 3.2

Прогнозные  финансовые показатели деятельности  на 2009 гг с учетом внедрения мероприятий

 

Показатели	Ед. изм	2008	2009	Отклонение
				В абсолют  значениях	В %
Выручка от реализации товаров  и услуг	млн руб	93,3	107,3		+ 15%
% себестоимости в выручке ( по факту прошлого  года)	%	88%	88%	-	Без изм
Себестоимость продукции	млн руб	82,35	94.42		+ 13,2 %
Чистая прибыль	млн руб	6,83	12,88	6,05	+46%
Рентабельность деятельности	%	6,2%	12%	-	-

 

 

Полученные результаты  свидетельствуют, что после внедрения намеченных мероприятий и ожидаемого от этого эффекта в виде увеличения выручки от услуг на 15%, конечный финансовый результат  предприятия улучшится на 46% . а в абсолютных цифрах прирост прибыли составит 6,05 млн руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия, направленные на совершенствование кадровой политики , а значит и увеличение отдачи от труда персонала, эффективны с экономической точки зрения.

При этом необходимо учитывать  и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

В любом случае, затраты  на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итог проделанной  работы, можно сделать следующие  выводы.

Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить качество их жизни.

Современное управление персоналом - это система идей и приемов                   эффективного построения и управления организациями. Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические, научно – технические, производственно – коммерческие, социальные. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Система управления персоналом – система, в которой реализуются  функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнение однородных функций.

Исследование системы  управления персоналом в работе проведено на примере строительного предприятия «Монтажник». Численность персонала ООО «Монтажник» на 01.01.2009 составляет 868 человек. Средний возраст работников по организации составляет 43 года

На предприятии наблюдается  большая текучесть кадров среди работников.

  В ООО «Монтажник»  разработаны принципы кадровой  политики Стратегической целью кадровой политики ООО «Монтажник» является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда.