Управление персоналом в условиях кризиса

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:

подсистема управления наймом и учетом персонала;

подсистема управления трудовыми отношениями;

подсистема обеспечения нормальных условий труда;

подсистема управления развитием персонала;

подсистема управления социальным развитием;

подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом;

подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и т.п.

Основная задача работы с персоналом предприятия заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

Планирование персонала в условиях неполного финансирования включает²³:

1. Подсистему планирования требований к конкретным рабочим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т.д.).

В этом перечне выделяют четыре группы требований:

обязательные квалификационные и личностные требования;

желательные дополнительные требования;

нежелательные, но терпимые требования, например самоуверенность;

недопустимые качества работника, например, пьет на рабочем месте²⁴.

2. Подсистему планирования конкретной потребности предприятия в специалистах, руководителях, в которую входит подбор кадров.

3. Подсистему развития персонала:

дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование;

оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы или увольнение;

управление резервом на выдвижение.

4. Подсистему организации и оплаты труда: разработку систем оплаты труда с учетом неполного финансирования предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;

Планирование потребности в трудовых ресурсах в период кризиса, как правило, направлено на сокращения численности промышленно-производственного персонала. Исключение из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением

номенклатуры выпускаемой продукции;

плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию, например, замена специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера.

Есть две должности, которые не могут оставаться вакантными на кризисном предприятии - это руководитель и главный бухгалтер.

Дополнительным организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности промышленно-производственного персонала или повышения эффективности работы специалиста, профессионального менеджера (руководителя) предприятия является механизм индивидуальной контрактации. Надо начинать компанию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны быть заново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента на предприятии.

Основные требования, предъявляемые к контракту в условиях кризисного предприятия, следующие:

1. Исключение из практики долгосрочных контрактов.

2. В первую очередь заключаются контракты с работниками высшей квалификации, которые не подлежат сокращению и переводу на неполную рабочую неделю ни при каких результатах деятельности предприятия (элитный персонал).

3. Затем заключаются контракты с работниками, не подлежащими сокращению при стабильном финансовом состоянии предприятия.

Срок действия контрактов по этим двум категориям работников не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются контракты на 3-6 месяцев.

В индивидуальном контракте должны быть четко определены следующие возможности для работодателя:

возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели;

перевод работника на другое место работы, например из одного цеха в другой, по этой же специальности без согласия профсоюза;

исключение из контракта любых дополнительных обязанностей со стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных действующим трудовым законодательством²⁵.

С элитными работниками могут заключаться дополнительные трудовые договоры на выполнение каких-либо дополнительных работ с целью обеспечения возможности дополнительной оплаты труда.

 

3. Меры по преодолению кризисной ситуации на предприятии

3.1 Финансовые проблемы предприятия и меры по решению этих проблем

 

Рассмотрим на упрощенной схеме основные внешние факторы, в наибольшей мере воздействующие на предприятия реального сектора экономики в период финансово-экономического кризиса, а также наиболее критичные последствия от воздействия этих факторов (см. рис 1)

 

Рис.1. Влияние основных кризисных факторов на деятельность предприятия

 

Многие предприятия, работающие в условиях неполного финансирования и сокращения штатов, остро нуждаются в срочных мерах по выходу из сложившейся ситуации с минимальными потерями.

Другие предприятия, в меньшей степени, чем конкуренты, испытавшие на себе влияния кризиса, стремятся принять срочные меры для получения конкурентных преимуществ и увеличения рыночной доли.

Пересматриваются стратегии, тактики и задачи, возлагаемые на службы предприятия, в том числе на информационное обеспечение решаемых задач.

Сохранив отношения с покупателями и обеспечив стабильность поставок, обеспечив устойчивые показатели производства и продаж, оптимизировав структуру затрат и управление, наращивая долю рынка за счет успешной конкуренции, увеличив ликвидность и снизив зависимость от кредиторов, предприятие может использовать кризис как точку роста для реализации новых возможностей. Для достижения этой цели руководству требуется регулярно осуществлять ряд антикризисных управленческих воздействий на бизнес-процессы и ресурсы предприятия (рис.2):

 

Рис.2 Регулярные меры для решения порожденных кризисом проблем и повышения конкурентоспособности предприятия

 

На схеме приведены задачи, в различной степени влияющие на эффективность бизнеса, имеющие различные оценки рисков их решения, осуществляющиеся на различных этапах борьбы с влиянием кризисных факторов. Перед тем, как подробнее рассмотреть задачи управления предприятием и их решения на различных уровнях управления, рассмотрим типовую последовательность и характеристики задач.

Что делать управленцам предприятия, если не хватает средств для выплаты зарплат, возврата кредитов, закупки сырья и материалов? Что делать, если надо резать затраты, но народная пословица «Семь раз отмерь, один раз отрежь» неприменима, так как меры нужно принимать срочно, а мерить нечем - ведь раньше все было хорошо и не нужны были измерительные инструменты для управления бизнесом…

К сожалению, многие предприятия, оказавшись в подобной ситуации, вынуждены вначале осуществлять изменения, которые можно выполнить быстро, потом изменения, обеспечивающие существенный эффект в ближайшее время, и только потом изменения, позволяющие предприятию по-настоящему оптимизировать свою деятельность, повысить конкурентоспособность и использовать новые возможности.

На этом пути высок риск ошибок. Особенно опасны ошибки, допущенные на раннем этапе «скоропалительно принятых» точечных мер. Правильно и оперативно оценить ситуацию, понять с каких мер начать, как их применять, «что и где резать», и в результате избежать многих ошибок, помогают информационные технологии, обеспечивающие руководство данными, необходимыми для принятия правильных решений.

 

3.2 Использование информационных технологий для выхода из кризиса

 

Если на первом этапе оперативных точечных мер роль информационных технологий (далее - ИТ - прим. автора) может быть неочевидна для руководства, то по мере перехода к регулярным и прогрессивным изменениям, роль ИТ существенно возрастает и видна любому современному руководителю. Кризис - период, когда ИТ можно использовать не только как средство минимизации затрат и сохранения стабильности бизнеса, но и как очень эффективное средство в конкурентной борьбе.

Последствия кризиса заставляют многие предприятия вносить существенные изменения в планы и структуру производства. В одних случаях производство частично останавливают, в других ищут пути минимизации затрат и снижения себестоимости, в некоторых случаях принимают решение пересмотреть ассортимент продукции или выпустить для рынка специальные модификации. Все эти решения требуют взвешенного многофакторного подхода, и на участке производства помощь от использования информационных технологий, как правило, наиболее ощутима.

Так, практически каждому предприятию придется решать задачи:

1.Оптимизировать производственные процессы и снизить себестоимость.

2.Осуществлять динамичное перепланирование производства с учетом изменений планов продаж.

3.Повысить качество и конкурентоспособность продукции без роста себестоимости, адаптировать производство под выпуск измененных изделий с учетом специфики заказываемых клиентами опций, контролировать рентабельность производства в изменяющихся условиях.

4.Сократить затраты на проведение ремонтов и обслуживание оборудования, на период приостановки инвестиций в переоснащение производства поддерживать работоспособность имеющегося оборудования с минимальными затратами.

5.Не допустить утечки конфиденциальных данных при сокращении персонала.

 

Периоды экономических потрясений, как правило, сопровождаются существенными изменениями на рынке труда. Одни предприятия находят возможность предоставить рынку новые кадровые ресурсы, другие предприятия находятся в поиске ресурсов, способных качественно улучшить показатели их работы. Что объединяет и тех, и других - так это экономически обоснованное желание, чтобы изменения в результате повысили эффективность работы персонала и отдачу на вложенные в работников средства. И в этой связи можно выделить следующие задачи:

1.Выявить неэффективные трудовые ресурсы для сокращения затрат на персонал.

2.Оптимизировать систему мотивации персонала, завязать систему оплаты на ключевые показатели.

3.Выявить персонал, обучение которого позволит в условиях кризиса повысить эффективность работы компании.

4.Изменить систему оплаты труда производственного персонала, оптимизировать нормативы расхода времени на выполнение производственных операций.

5.Иметь достаточные кадровые ресурсы для осуществления инвестиционных проектов.

6.Не допустить утечки информации при кадровых изменениях.

 

Заключение

 

Управление персоналом в условиях сокращения численности и неполного финансирования является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к подобным кризисным ситуациям.

Периоды экономических потрясений, как правило, сопровождаются существенными изменениями на рынке труда. Одни предприятия находят возможность предоставить рынку новые кадровые ресурсы, другие предприятия находятся в поиске ресурсов, способных качественно улучшить показатели их работы. Что объединяет и тех, и других - так это экономически обоснованное желание, чтобы изменения в результате повысили эффективность работы персонала и отдачу на вложенные в работников средства. Эффективность реализации управленческих решений, направленных на достижение данных целей, в существенной степени зависит и от использования ИТ.