Управление персоналом

Руководители среднего звена – это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия - заведующий производственным отделом, начальник отдела кадров, управляющий сбытом по региону. Набор функций руководителя данного уровня определяется содержанием работы возглавляемого им подразделения. На крупных предприятиях средний уровень управления может быть разделен на высший и низший.

Руководители высшего  звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом  или его основной части. К руководителям  высшего звена относятся председатель совета директоров, директор и его  заместитель, генеральный директор акционерного общества и его заместители.

В условиях рыночной экономики  отношения между наемным работником и организаций строятся на новой  основе. Цель организаций- это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель наемных работников - получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Организация старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). Наемные работники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике.

Хорошее знание мотивации  работников - залог создания более совершенной системы стимулирования наемных работников.

Надо сказать, что "трудовые отношения − едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно, когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек". Поэтому без хорошей организации труда работников и грамотного управления персоналом организация не добьется хороших результатов на рынке в условиях конкуренции.

"Организация труда  и управление персоналом −  многоплановые процессы. Они включают  такие элементы, как наем и  расстановка работников, распределение  среди них обязанностей, подготовка  и переподготовка кадров, стимулирование труда, совершенствование его организации".

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и  качества выпускаемой продукции  с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить наемных работников.

Стимулирование организации  направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого  уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

На сегодняшний день в любой организации стимулирование персонала рассматривается как  элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими  элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемныхработников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки, как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

Система стимулирования организаций соответствует принципу: оплата должна соответствовать труду и необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1)ясность и конкретность  системы стимулирования в целом,  положений о заработной плате  и дополнительных выплатах;

2)четкое изложение  трудовых обязанностей работника;

3)создание системы  объективной оценки работников  и исключение субъективности  в оценке;

4)зависимость размера  заработной платы от сложности  и ответственности работы;

5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6)учет в оплате труда  уровня значимости тех или  иных работ для предприятия;

7)равная оплата работников  с одинаковой сложностью и  ответственностью выполняемых работ  в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Недостаток этого предприятия  по управлению персоналом, то, что они  только набираются опыта и зачастую делают многочисленные ошибки, из которых  делают выводы.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием  кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем широко применяемым методам сбора информации требующейся для принятия решения при отборе эффективными считаютсяиспытания, собеседования и центры оценки.

Испытание

Поведенческие науки  разработали много видов различных  испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Центры оценки

В центрах оценивают  способность к выполнению связанных  с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование

Собеседование до сих  пор является широко применяемым  методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция  принятия решения о кандидате  на основе первого впечатления, без  учета сказанного в остальной  части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать  кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Каждый работник компании – личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для руководителя важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов  деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

 

 

2. Социальная система управления и групповой подходк организации работ

Социальная система  управления призвана обеспечить эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи с нею и не передается в распоряжение подразделений по управлению производством. Социальная система включает:

•      подбор и продвижение кадров;

•      обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений;

•      эффективную систему оплаты труда и премирования;

•      решение проблемы статуса.

Важнейшее значение в  социальной системе придается следующим  критериям:

высокой технической  квалификации и способности к  обучению;

опыту общения и готовности к сотрудничеству для эффективной  работы в команде как самоуправляющемся коллективе.

При групповом подходе к организации и управлению производством оплата труда производится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Более высокую оплату получают работники, овладевшие несколькими смежными специальностями. Таким образом, зарплата каждого члена целевой группы зависит от уровня его квалификации и чиста освоенных специальностей.

Групповой подход к организации  работы, создание условий для тесного  взаимодействия различных групп способствуют устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних работников другим.

Методы, использующие человеческий фактор для повышения производительности труда и эффективности производства, чаще применяются японскими фирмами; американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных методов управления персоналом.

В процессе решения таких  задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, состоящие из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции либо за новые формы организации труда.

Например, в японских фирмах группы по разработке новых  изделий составлены обычно из специалистов разных отраслей. Эти специалисты  учатся друг у друга, высказывают  различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка, в особенности результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.

Рабочие бригады создаются  обычно для лучшей организации труда  на совместных предприятиях. Так, американская фирма «Дженерал моторе» и японская фирма «Тоёта» создали в 1984 г. фирму «НУММИ» во Фремонте (США, штат Калифорния), использующую бригадную организацию труда и совместный поиск решения проблем, связанных с вопросами труда. Здесь рабочие сами решают производственные проблемы и сами могут принять решение об остановке конвейера для устранения дефектов.

«Дженерал моторе» направила  более двух тысяч своих управляющих  во Фремоит для изучения организации  труда на этом предприятии. В свою очередь «НУММИ» направляла американцев - руководителей этого предприятия и руководителей профсоюзов в Японию.

В фирме «НУММИ» отошли от традиционного для профсоюза  автомобильных рабочих принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные кандидаты проходили четырехдневную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. «Дженерал моторе» стала практиковать метод создания рабочих бригад и на своих собственных предприятиях. Так, на заводе двигателей «Кадиллак» в Ливони (штат Мичиган) в 15 отделах были созданы бригады из 10-20 человек, которые отвечают за выпуск продукции.

В условиях раздельного  расположения административного здания и заводов, конструкторских и  производственных отделов взаимодействие между работниками усложняется. Поэтому стало характерным сосредоточение в одном здании всех стадий подготовки и выпуска новой продукции, под которую ведется строительство предприятия.

На заводах фирмы  «Эль Ти Ви» в Кливленде (США) была установлена новая гальваническая линия стоимостью 135 млн. долл. Все  рабочие-металлурги были переведены на оклады, отменены системы тарифов и перечень профессий. Были сформированы комплексные бригады по 10-20 человек. Рабочие имели право голоса при принятии важнейших решений, в том числе приеме на работу и увольнении, установлении процедур разрешения разногласий. Была введена система премий по 
итогам полугодия, размер которых доходил до 25% годового заработка. Эта система разрабатывалась фирмой «Эль Ти Ви» совместно с профсоюзами в течение трех лет.