Управление персоналом

Управление  персоналом

 

ПЛАН

Введение………………………………………………………………………….3

1 Понятие и формирование  организационной культуры руководителя…...5

2 Аспекты воздействия  культуры руководителя при взаимодействии  с подчиненными…………………………………………………………………….8

Заключение……………………………………………………………………….15

Список использованной литературы…………………………………………...17

 

ВВЕДЕНИЕ

Демократизация всех сфер жизнедеятельности общества актуализировала  потребность в новом типе руководителя, который сочетал бы в себе способности  практика-организатора, теоретика-аналитика  и психолога-воспитателя. Чтобы руководить людьми, ему необходимо обладать еще  и личным авторитетом, основой которого является наличие высокой нравственной культуры в единстве трех ее компонентов: культуры нравственного сознания, предполагающей наличие у него таких личностных качеств, как честность, порядочность, справедливость, гуманность, интеллигентность; культуры нравственных чувств, определяющих характер отношения к обществу, окружающим, самому себе; культуры поведения как  воплощения нравственных убеждений  и установок личности в конкретном поведении, в определенных формах этикета, включающих знание правил поведения, умение ими пользоваться в конкретной ситуации и навыки, доводящие исполнение этих правил до автоматизма.

Знание правил служебного этикета и умение ими пользоваться важно современному руководителю и  потому, что значительная часть его  рабочего времени проходит в общении  с людьми, причем чаще всего в  ситуациях неравного статуса  сторон, когда один занимает место  руководителя, другой - подчиненного[2, с.52-59.].

Руководитель и подчиненный  в межличностных отношениях на службе руководствуются общепринятыми  нормами и правилами этикета, которые предполагают взаимную вежливость, понимание и доброжелательность, внимательность и чуткость в отношении  к окружающим, стремление к сотрудничеству.

Специфика службы, несимметричность служебных отношений и наличие  субординации потребовали выработки  специальных правил служебного этикета, которые бы оформляли поведение  и взаимоотношения сотрудников в различных конкретных служебных ситуациях, с которыми ежедневно сталкиваются и руководитель, и подчиненный.

Вопросами корпоративной  культуры занимались такие ученые как  Д. Зонненнфельд ,Ч.Ханди, Т. Дил, А. Кеннеди, Т. Питерс, Р. Уотермен. Исследование собственно корпоративной (организационной) культуры обычно связывают с выходом в 1982г. книги Т.Питерса и Р.Уотермана «В поисках превосходства», где была обоснована мысль о том, что коммерческий успех преуспевающих компаний обусловлен их высокой организационной культурой. Среди отечественных авторов следует выделить В.Спивака, Н.Н.Пусенкову, Т.И.Заславскую, П.Н.Шихереву.

Цель работы: рассмотреть  культуру поведения руководителя и  исполнителя.

Для достижения цели необходимо решение следующих задач:

- изучить литературу по  теме исследования;

- рассмотреть понятие и формирование организационной культуры руководителя;

- определить аспекты воздействия  культуры руководителя при взаимодействии  с подчиненными.

 

1 ПОНЯТИЕ И  ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ  РУКОВОДИТЕЛЯ

 

Организационная культура –  это  присущая организации система  традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между  людьми. Организационная культура придаёт  организации индивидуальность, собственное  лицо. Что немаловажно, она объединяет людей, создаёт организационную  целостность.

Формирование организационной  культуры  руководителя включает в себя:

1)Разработка философии  предприятия – определение ценностно-смысловых,  нормативных и символических  компонентов организационной культуры; разработка корпоративного кодекса;  оценка соответствия организационной  культуры миссии и стратегии компании.[5, с.138]

2)Построение организационных  коммуникаций – оценка количества  и качества информационных потоков  в компании; разработка программы  информационной поддержки; обучение  сотрудников техникам личной  коммуникации и внедрение корпоративного стиля делового общения.

3)Формирование высокоорганизованных  коллективов, команд – разработка  и реализация программ развития  коллективов; моделирование командного  взаимодействия для высшего управленческого  состава; развитие лидерства

4)Управление работоспособностью  персонала – разработка и реализация  оздоровительных программ; «анти  стрессовое» обучение сотрудников;  обеспечение эргономических условий труда.

5)Развитие персонала - систематический процесс целенаправленного  изменения навыков, знаний персонала  и мотивации поведения сотрудников.

 

6)Управление карьерой  – подготовка сотрудника к  занятию в организации должностей различного уровня.

7) Интериоризация – полное восприятие членом общества не только норм поведения в данном обществе, но и его идей, целей. 8)Стимулирование содействие развитию личностно-профессионального потенциала при помощи экономических и социально-психологических методов на основе обратной связи.

Функционал реализации: а) определение концепции мотивирования сотрудников;

б) описание корпоративной  модели рабочих мест; в) нормирование труда; г) анализ среднеотраслевых и  средне региональных размеров оплаты труда; д) получение обратной связи от сотрудников о желаемом вознаграждении; е) определение структуры и содержания мотивационного пакета – гарантированной и переменной частей и его финансово-экономическое обоснование; ё) формирование социального пакета; ж) оценка эффективности стимулирования.

9)Управление карьерой  – разработка матричного сценария  карьеры сотрудников; формирование  кадрового резерва; разработка  и реализация программ работы  с кадровым резервом; оценка результатов  работы с кадровым резервом; перемещение  по должностям; разработка программ  организационного самоопределения,  адаптации новых и перемещенных сотрудников.

10)Обучение – определение  образовательных потребностей компании; разработка и реализация программ  корпоративного обучения; оценка эффективности обучения.

11)Планирование кадров  – разработка концепции подбора,  расчет количества, качества, сроков  подбора требуемых сотрудников,  анализ рынка рабочей силы.

 

12)Поиск – определение  источников подбора кандидатов; взаимодействие с внутренними  и внешними источниками; анализ  информации и оценка эффективности поиска.

13) Отбор – выбор сценария  отбора; выбор методов и процедуры  оценки кандидатов; проведение оценки  и фильтрация кандидатов; принятие  решения о соответствии вакантной должности

14) Найм – определение формы трудового договора или контракта; юридическое оформление отношений работодателя и наемного работника.

15) Расстановка – определение  формата включения сотрудников  в организацию; нормативное закрепление  сотрудников в должности; оценка эффективности подбора

16)Увольнение – обоснование  критериев, причин, целей увольнения; просчет материальных, организационных  и моральных последствий увольнения; юридическое оформление увольнения  сотрудника; социально-психологическая  поддержка увольняемых, материальная  компенсация и помощь в трудоустройстве;  информирование коллектива о  причинах увольнения, критериях,  компенсации, перспективах развития компании.

17) Мониторинг производственного  поведения и социокультурных  ситуаций – разработка модели  рабочего места; выбор критериев,  методов и процедуры оценки; проведение оценки и анализ результатов.

18) Аттестация – выбор  формы проведения аттестации  как системы действий по измерению  трудовой отдачи работника и  его потенциала; назначение ответственных  лиц; проведение аттестационных  процедур; составление заключений  об итогах аттестации и программ  действий аттестованных сотрудников;  контроль за реализацией рекомендаций аттестационной комиссии и аттестующих лиц.[5, с.142]

 

 

2 АСПЕКТЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ  КУЛЬТУРЫ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ  С ПОДЧИНЕННЫМИ

Управление персоналом –  всеобъемлющая и не очень четко  очерченная концепция. Она охватывает широкий круг вопросов: от таких, как  самые основные инструменты управления, определение целей и требований, лидерство, принятие решений и делегирование  полномочий, до развития нововведений и информации коммуникации и далее  до более общих аспектов обеспечения  заинтересованности и развития персонала[4, с.96].

Распоряжение

Указания (распоряжения) - рабочий инструмент руководителя.

Отдавая распоряжение подчиненному, руководитель каждый раз стоит перед  выбором между приказом, поручением и просьбой, опираясь на формальный, профессиональный и личный авторитет. Стоит обратить внимание на то, что  если подчиненные руководствуются  только правилами, установленными руководством, его приказами, то они могут работать примерно на 60-65% от своих возможностей, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно. Но чтобы добиться полной реализации способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них  соответствующий отклик, осуществляя  лидерство и инициируя их активность.

Приказная форма, жесткий  стиль требований уместны в экстремальных  ситуациях, они имеют целью беспрекословное  выполнение указания, однако, подавляют  инициативу исполнителя и освобождают  его от личной ответственности, исключая возможность доверительного сотрудничества.

Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию, развитию активности, инновационности других людей. Чем жестче отдан приказ, тем больше он обезволивает подчиненного, лишает его возможности проявлять инициативу, однозначно навязывает конкретное действие, а не требуемый результат.

Еще значительнее снижается  уровень эффективности труда, если приказ сопровождается угрозой наказания. Поэтому служебный этикет рекомендует  избегать формы приказа во всех случаях, когда распоряжение достаточно облечь в форму просьбы. Подчиненные  лучше воспринимают поручения в  форме просьбы, расценивая ее как  проявление стремления к сотрудничеству, основанному на взаимном доверии, веры в способность работника проявить необходимую инициативу и активность при исполнении поручения.

Поручения, не входящие в  круг непосредственных обязанностей подчиненного, следует давать только в форме  просьбы[7, с.55].

Наказание

Наказание и поощрение  подчиненных, как оценка их труда, являются функцией руководителя.

Порядок наложения взысканий  определяется действующим законодательством, регулируется правовыми нормами  и обеспечивается соответствующими санкциями. Однако, выполняя эту процедуру, руководитель не должен пренебрегать и некоторыми правилами этикета, которые помогут преодолеть естественную напряженность в отношениях и  сохранить нормальные деловые отношения в коллективе.

Приведем некоторые из них:

1. Критика или наказание  подчиненного никогда не должны  основываться на непроверенных данных или подозрениях;

2. При неудовлетворительном  качестве выполненной работы, руководитель  должен выяснить: кто ее поручил  сотруднику; кто и как его при  этом инструктировал; каков был контроль. Только после этого может быть установлена степень виновности подчиненного в том, что работа выполнена некачественно;

3. Если просчеты в работе  произошли отчасти по вине  руководителя, необходимо немедленно  и открыто признать это, не  пытаясь переложить всю вину на подчиненного: такое поведение руководителя только укрепит его авторитет в коллективе;

4. Прежде чем определить  форму воздействия на подчиненного, следует постараться объективно  оценить поступок и мотивацию его действий;

5. Неудовлетворенность руководителя  качеством работы или поступком  подчиненного может быть выражена в форме критики.

6. Наказание должно соответствовать  степени тяжести проступка;

7. Самое грубое нарушение  служебного этикета - публичная критика;

8. Важный аспект этикета  - единство требований ко всем сотрудникам;

9. Правила служебного  этикета не позволяют руководителю  жаловаться на своих подчиненных;

10. Чтобы наказание не  носило деструктивный характер, а отрицательные эмоции подчиненного  были направлены на свой поступок, а не на руководителя, следует  соблюдать определенную тактику ведения разговора с ним[3, с.12].

Тактика ведения разговора  руководителя с подчиненным

Прежде чем говорить о  проступке с подчиненным, руководителю следует вспомнить об успехах  провинившегося, его достижениях, а  заканчивая беседу, остановиться на тех  положительных качествах, которые  могут вселить веру в успех работы в будущем.