Управление персоналом

Для облегчения ведения беседы приведем шесть правил корректирующего  поведения руководителя:

1. Обеспечьте правильное  отношение. Успокойтесь, возьмите  себя в руки, по возможности  подождите, когда уляжется раздражение,  а затем уже приступайте к  разговору с подчиненным.

2. Правильно выбирайте  место. Критиковать человека следует  в приватной обстановке. Если  делать это публично, его могут  поддержать товарищи по коллективу. В результате вы рискуете втянуться  во внутригрупповой конфликт. В  приватной же обстановке, вы, как  руководитель, можете довольно уверенно  контролировать ситуацию, свои эмоции (что весьма трудно делать «на публике»). К тому же подобная обстановка дает возможность подчиненному «сохранить лицо».

3. Правильно выбирайте  время. Считается, что разговаривать  с подчиненным по поводу того  или иного проступка следует  тотчас после его совершения, а не спустя, допустим, полгода,  когда проступок отчасти забыт,  и эффект новизны давно утрачен.

4. Изложите содержание  проступка, подтвердите его фактами.  Подчиненный должен знать, чем  конкретно недоволен руководитель. Желательно выслушать доводы  подчиненного, чтобы лучше уяснить причины его поведения.

5. Критикуйте человека  только за проступок. Руководителю  следует помнить: ни в коем  случае нельзя задевать личность  подчиненного, унижать его достоинство.  Раз речь идет о том или  ином его проступке, критикуйте только за него.

6. Объясните, насколько  важно изменить поведение. Имеется  в виду, что руководитель должен  объяснить сотруднику, насколько  важно для него лично и для  коллектива в целом впредь  не нарушать установленные правила поведения.

Поощрение

Положительные подкрепления (вознаграждения, поощрения) в управленческой практике имею большое значение.

Однако и поощрение  требует соблюдения определенных правил этикета:

1. Чтобы вознаграждение  достигло своей цели, оно должно быть конкретным;

2. Поощрение должно следовать  непосредственно за успешно завершенной  работой, которая заслуживает  быть отмеченной;

3. Хороший руководитель  заметит и отметит любые успехи  подчиненных, независимо от степени их значимости;

4. Большое значение имеет  форма выражения признания успеха  подчиненного, правильно и вовремя найденное слово;

5. Публичное поощрение  в присутствии коллег, уважение  которых для человека особенно  важно, часто оказывается более  ценным, чем материальное вознаграждение.

Обращение

Культура внутриорганизационных  отношений проявляется в форме  обращения, установившейся между руководителем и подчиненным.

Достаточно распространенное в практике служебных отношений  снисходительное обращение начальника к подчиненным на «ты» демонстрирует высокомерие и неуважение к личности сотрудника, который в силу субординации не может ответить тем же. Эта несимметричность обращения служит почвой для создания нездоровой атмосферы в коллективе, исключает доверительность отношений и взаимное уважение.

Этикет межличностных  отношений всегда требовал особой деликатности в переходе с официального «вы» к простому и дружескому «ты».

Мы и сегодня слышим из уст некоторых руководителей  это, якобы демократичное, а на самом деле одностороннее обращение «ты» к подчиненным. Этот знак выражения доверия и близости в отношении к стоящим на более низкой ступени служебной лестницы превращается в демонстрацию бесцеремонности и грубости, свидетельствуя об отсутствии должной культуры, и оказываясь нередко лишь оборотный стороной холуйства по отношению к вышестоящим.

Требование служебного этикета, касающееся симметричности обращения, важно помнить не только руководителю, но и подчиненному. Случается, что  людей, занимающих сегодня разные ступени  служебной лестницы, связывают неформальные отношения, сложившиеся в период совместной учебы или работы на прежнем  месте, поэтому обращение на «ты» для них привычно и естественно. Однако, такое обращение подчиненного к руководителю в глазах сослуживцев может быть воспринято как фамильярность, а руководителя к одному из подчиненных - как проявление неодинакового ко всем отношения, выделения «своих», «любимчиков», выражение особого расположения к «избранным», «приближенным». Поэтому одинаковое обращение ко всем сотрудникам на службе «вы» является не только выражением воспитанности и тактичности руководителя, но и важным инструментом сохранения служебной дистанции и поддержания дисциплины в коллективе.

Общение с подчиненным

Соблюдение правил служебного этикета в общении руководителя с подчиненными не только облегчает  отношения между ними, но и служит верным средством создания благоприятных  условий для эффективного труда служащего.

Наиболее удачные личные встречи всегда носят неофициальный  характер. Это собеседование, проведение которого требует соответствующих  навыков. Поэтому, руководителям желательно относиться к ним как к совещаниям или дискуссиям, поскольку проводятся они регулярно и являются неотъемлемой частью стиля жизни в организации.

Следующие пункты помогут  руководителю планировать личную встречу  с подчиненными:

1. Помните, что это не  простой диалог, а совещание. Заранее  определите, что вы хотите сообщить. Будьте готовы внести исправления  в свои предложения в зависимости  от хода обсуждения и информации, полученной от работника.

2. Встреча должна проходить  в месте, где вас не будут  отвлекать, что позволит сотруднику расслабиться.

3. В разговоре обсуждайте  и рассматривайте всю работу, выполняемую сотрудником, а не  только какую-то ее часть или отдельно взятый аспект.

4. Обсуждение включает  прошлое, настоящее, а также  планы на будущее (до трех  месяцев - прошедших или предстоящих).

5. В результате обсуждения  стороны предлагают конкретные  шаги к действию с указанием  точных сроков их выполнения. В конце обсуждения назначается  и записывается время следующей личной встречи.

6. Оцените текущие задачи: обсудите то, что было выполнено  хорошо, и то, что не было сделано  должным образом и по какой причине.

7. Стремитесь к достижению  согласия, потому что, согласившись, человек чувствует себя обязанным  выполнить поставленную перед ним задачу.

8. Во время пауз резюмируйте  сказанное: таким образом, вы  оба будете знать, что уже обсуждено, а что нет.

9. Во время встречи  делайте записи, а затем представьте  копию заметок подчиненному[6, с. 60].

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

 

Можно сделать вывод, что  управление организационной культурой  осуществляется с помощью таких  мер, как контроль за ее состоянием со стороны руководителей; пропаганда и обучение персонала необходимым  навыкам; подбор кадров, соответствующих  данной культуре и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое  использование символи­ки, обрядов, ритуалов.

Организационную культуру  руководители должны учитывать в  повседневной работе.

Во-первых, они могут действовать  строго в рамках. Если культура прогрессивна, то действия будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность  процесса управления окажется низкой. Дело в том, что охранительная  функция культуры поставит заслон на пути понимания необходимости изменений, и они будут игнорированы или  заблокированы.

Во-вторых, руководители могут  идти «напролом», не обращая внимания на сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут  сопротивление людей, имеющих определенные привычки и традиции, а поэтому  вряд ли будут особо успешными.

В-третьих, можно действовать  частично в рамках культуры, но в  необходимых случаях – наперекор  ей. Здесь нужно учитывать совместимость  изменений и культуры и по возможности, не «перегибать палку».[1, с.10]

В-четвертых, если необходимые  управленческие шаги полностью с  культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого  руководителям необходима ясная  стратегия и хорошее понимание  возможных препятствий и трудностей на этом пути.

Культура современных  западных организаций возлагает  на менеджмент определенную социальную ответственность. Управление фирмами  ориентируется на принесение пользы обществу с помощью использования  части прибыли и решения широкого спектра социальных проблем.

Руководители могут действовать  полностью в соответствии с организационной  культурой; полностью вопреки ей, частично в рамках культуры; частично наперекор; преобразовывать культуру.

Преобразование культуры в XXI веке пошло по линии формирования социальной ответственности организации  и  руководителей сначала перед  своими работниками, а затем перед  обществом.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Костин А.И. Кросс культурный  менеджмент  и политическая среда  в условиях глобализации экономики [Текст] / А. И. Кросс // Вестник Московского Университета. - 2005.- №1.-С.10
2. Миронова Н. А. Руководитель и подчиненный [Текст] / Н. А. Миронова // Российское предпринимательство .- 2001. – № 11. - С. 52-59.
3. Пригожин А.И. Организационная культура  и её преобразование [Текст] // Общественные науки и современность.-2003.-№5.- С.12.
4. Приходько В.О. О смене управленческих парадигм [Текст] / В. О. Приходько // Проблемы  теории и практики  управления.-2004.-№ 6.-С.96.
5. Савченко Л.С. Факторы  формирования  эффективной  организационной культуры [Текст] / Л. С. Савченко // Экономика управления.-2004.-№1. -С.138.
6. Соломанидина. Т. Организационная культура  компетентность и лояльность персонала [Текст]/ Т. Соломанидина // Управление персоналом.-2003.- №6.- С.60.
7. Шипилова  О.А. Психологический портрет менеджера по персоналу [Текст] / О. А. Шипилова // Кадры предприятия.-2005.-№5.- С.55