Управление персоналом

Хорошо продуманная  процедура отборочного собеседования, разбитая на ряд логических блоков или групп вопросов, даст возможность  результативно провести интервью. План проведения отборочного собеседования должен включать следующие основные пункты:

1. Перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

2. Эти критерии  не должны перекрывать друг  друга: они должны быть продуманно сгруппированными и отличающимися друг от друга.

3. Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или позволять сравнивать их друг с другом).

4. Тестирование. Широко известны тесты на определение интеллектуального уровня и графические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека. Однако для проведения тестирования требуются специалисты. Важно хорошо знать обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов, и понимать, когда необходимо обращаться к специальным службам. Специалисты этих служб имеют в своем распоряжении широкий арсенал так называемых психологических тестов для оценки самых разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполнения различных видов работ.

Существуют различные тесты для оценки таких характеристик, как:

- профессиональная  подготовка - знания и навыки;

- интеллектуальный  уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;

- наклонности  - специальные качества, такие как  умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;

- интересы - определяется  сфера интересов человека в  качестве его пригодности к определенным видан работ:

- личностные качества - аспект очень спорный, но призванный определять темперамент, характер человека, а также является он интровертом или экстравертом и т д.;

- физические характеристики [7].

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем не велика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемым пунктами являются последнее место работы и образование.

6. Испытание. Испытания помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

7. Оценка персонала. После проведения компании по привлечению работников нужно по поступившим заявлениям оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Оценочная технология должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне  зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных  факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении  деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками;

• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о  том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а  понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

1) прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные: письменные или устные характеристики: мнения и отзывы руководителя и коллег по работе: личные беседы, психологические тесты;

2) практический метод. Проверяется пригодность ра6отника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

3) имитационный метод (центр оценок персонала). Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации) [6].

В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей.

4. Совершенствование процессов адаптации персонала на примере ООО «Нерком»

Изучение отечественного опыта показало, что специальной службы, которая бы занималась вопросами профадаптации таких предприятиях, как ООО «НЕРКОМ», как правило, не существует. Формально функции по профадаптации выполняет Начальник отдела.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, и новичкам предоставляют право выплывать самим, не познакомив их с сотрудниками данного предприятия. Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать.

"Опыт" такого рода  может зачастую объяснять и  причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы.

За счет того, что у  нас в ООО «НЕРКОМ» сложился хороший, слаженный коллектив процесс адаптации для новых сотрудников проходит не так болезненно как он может проходить на других предприятиях, где нет отлаженного механизма адаптации и коллектив не очень сплоченный. Каждый новый сотрудник, приступая к новой работе в ООО «НЕРКОМ», хочет быстрее ее освоить и показать, что он может справляться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это его работа или нет, новый член коллектива приходит в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходим продуманный процесс адаптации.

Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны; непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Введение в должность  — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и начальник кадров.

Процесс введения в должность  непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку и подписывают трудовой и коллективный договор.

Часто в ходе проведения программы введения в должность  затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление  о компании:

• цели, приоритеты, проблемы;

• традиции, нормы, стандарты;

• продукция и потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

• разнообразие видов  деятельности;

• организация, структура, связи компании;

• информация о руководителях.

2. Политика организации:

• принципы кадровой политики;

• принципы подбора персонала;

• направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

•содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

• правила пользования  телефоном внутри предприятия;

• правила использования различных режимов рабочего времени;

• правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

После прохождения общей  программы может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

• цели и приоритеты, организация и структура;

• направления деятельности;

• взаимоотношения с  другими подразделениями;

• взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности  и ответственность:

• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

• разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

• длительность рабочего дня и расписание;

• дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Процедуры, правила, предписания:

• правила, характерные  только для данного вида работы данного  подразделения;

• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

• правила поведения  на рабочем месте;

• контроль за нарушениями;

• перерывы (перекуры, обед);

• контроль и оценка исполнения.

Можно определить процесс введения в должность как процесс, важный не только для начинающих работников, но и для давно работающих сотрудников, которые переводятся на другое место работы и вынуждены вследствие этого переучиваться. Иногда же имеется тенденции обращать большее внимание на содержание мероприятий, связанных с введением в должность, а не на сам процесс. То есть, если не продумать эффективные средства подачи информации, то она окажется бесполезной для новичка. С другой стороны важно помнить, что руководитель не может ограничиться одной только выдачей задания, он обязан убедиться, что задании понятно сотруднику и правильно выполняется.

Для планирования процедуры  введения в должность полезным может  оказаться список контрольных вопросов, отражающий содержательную сторону процесса. Такой список может включать основные этапы процесса введения в должность с тон или иной степенью детализации в зависимости от категории сотрудников, для кого он предназначен. Обязанности по проведению отдельных мероприятий можно распределить между опытными сотрудниками отдела. Но в любом случае необходимо убедиться, что запланированные процедуры выполнены.

 Этап 3. Действенная  адаптация. Этот этап состоит  в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 2 месяцев работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько недель. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду.

 

Заключение

 

На отбор персонала могут и должны влиять прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним. Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних, которые формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в: формировании философии отбора, определении его эффективных и действенных процедур, построении стратегии легальной защищенности. В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии селекции может «помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развития».

Отбирая важнейшие качества для определения требований к  кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой уже после назначения на должность.