Управление поведением персонала

Анализ и оценка конфликтов предполагают их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам. Такая классификация нужна как своего рода модель изучения предмета и ее целостности, методический инструмент различения всего спектра конфликтных проявлений. 
По источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъективные. В первом случае конфликт способен развиться вне воли и желания его участников, просто в силу складывающихся в организации или его подразделении обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновения выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Им может быть имущество, должностная вакансия или размер оплаты труда - все то, что представляет собой предмет личных, групповых или общественных интересов. Субъекты конфликта - работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях. 
Свою специфику имеет классификация конфликтови по другим признакам. Так, по формам и степени столкновения противоборство может быть открытым (спор, ссора и т.п.) и скрытым (действия исподтишка, маскировка истинных намерений и т.д.); стихийным, т.е. спонтанно возникшим, и преднамеренным, заранее спланированным или просто спровоцированным.Такие конфликты оказываютсялибо неизбежными, визвестной степени закономерными; либо вынужденными, хотя и необходимыми; либо ничем не оправданными, лишенными всякой целесообразности. 
Конфликты по коммуникативной направленности «вертикальные» и «горизонтальные» конфликты. «Горизонтальные» – взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов, «вертикальные» - столкновение разных по должности людей или групп. Эти конфликтымогут быть и смешанными, представляя отношения подчинения и неподчинения. Особую печать несет вертикальный конфликт (как «сверху вниз», так и «снизу вверх»), выражающийобычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню ивлиянию(например, руководитель - подчиненный, работодатель - работник и т.п.). В этом случае может иметь силу неодинаковый статус и ранг, что, конечно, скажется на ходе и развязке конфликта. 
По масштабам ипродолжительности конфликты бывают локальными, вовлекая всвою орбиту часть персонала предприятия, какого-то региона или отдельно взятой отрасли, а также общие, втягивающие в конфликтное противоборство всех (или большинство) работников организации, либо основную массу наемных лиц региона или занятых в той или иной отрасли народного хозяйства. Другими словами, по объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем). Обычно такого рода конфликты приобретают затяжной характер (конфликты разделяются на кратковременные и затяжные),возникают из-за разногласий и противоречий по поводу недостатков в организации, включая безопасность, охрану, оплату и другие условия труда, выполнение коллективных договоров и трудовых соглашений, исполнение работодателями и органами власти законодательных актов о социальных гарантиях и социальной защите работников, введение новых или существенное изменение действующих правил и инструкции. 
Большим разнообразием форм проявления характеризуется типология конфликтов по составу конфликтующих сторон. Можно выделить следующие типы конфликтов в организации, их пять: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный. Они зависят друг от друга. Так, конфликт внутри личности может быть причиной для того, чтобы работник начал действовать, проявляя агрессию к остальным членам трудового коллектива, и спровоцировать этим конфликт между личностями. 
Обращение человека с самим собой есть, прежде всего, самопомощь и самоконтроль. Те, в свою очередь, преследуют цель самоорганизации и самопрограммирования. Внутренняя борьба тем самым выполняет функционально важную роль. Она позволяет личности делать свой выбор поведения и способов действия. 
Конфликт между личностью и группой - это конфликт, возникающий в результате противоречий между личностью и  группой.  
Межгрупповой конфликт - конфликт, возникающий в результате противоречий между различными группами.  
Кроме того, опираясь на работы  ЩербакаВ. Е. «Конфликтные ситуации на предприятии», в организациях можно выделить: 1) внутренние конфликты и  2) конфликты с внешней средой. 
 1. Внутренние конфликты возникают в рамках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами. К этим конфликтам относятся:

– межиндивидуальный конфликт - расхождение личных целей сотрудников.Примером такого конфликта может служить конфликт между авторитарным стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству; 
– внутригрупповой конфликт - между соперничающими сотрудниками внутри подразделения или между руководителями подразделений по вопросу «Кто важнее в иерархии отдела или предприятия?». Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями; 
– межгрупповой конфликт - например, конфликт между совладельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если собственность поделена между органами власти (федеральная, муниципальная собственность) и частными лицами. 
   2. Конфликты с внешней средой - это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.  
   По способам урегулирования (разрешения) конфликты разделяются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближения взглядов, интересов, целей. Каждый человек, любая социальная группа обнаруживают присущую только им манеру общения, налаживания и поддержания отношений, особый стиль поведения в конфликтных ситуациях.

 Управление конфликтами в организации 
    Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведению поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. 
   Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою  область применения: 
1.     внутриличностные; 
2.     структурные; 
3.     межличностные; 
4.     переговоры; 
5.     ответные агрессивные действия. 
   Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу Вашего отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «  Я - высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в своего врага. «Я – высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Этот метод позволяет высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации. Он особенно полезен, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку. 
   Структурные методы воздействуют преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулировании работников.   
   К таким методам относят: разъяснение требований к работе использование координационных механизмов, разработку или уточнения общеорганизационных целей создания обоснованных систем вознаграждения. 
      Межличностные методы  предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участниками необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы нанести наименьший ущерб своим интересам. 
   Выделяют следующие основные стили поведения в конфликтной ситуации: 
 - приспособление, устойчивость; 
 - уклонение; 
 - притворство; 
 - принуждение 
 - сотрудничество; 
 - компромисс; 
 - решение проблемы. 
   Уступчивость, приспособление уместны в тех случаях, когда возможно примирение конфликтующих сторон путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда потери уступающего меньше по сравнению с потерями оппонента в случае разрешения конфликта. Такое поведение в конфликте используется также, если одной из сторон важнее сохранить хорошее отношения, чем отстоять свои собственные интересы, и если у одной из сторон мало шансов на победу, дефицит власти, полномочий. 
   Уклонение, избегание, уход выбирается тогда, когда одна из конфликтующих сторон не желает отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживаться то высказывания своей позиции, уклоняться от спора. Этот стиль предполагает уход от ответственности за решения или нежелание придавать значение конфликту. Уклонение возможно, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта требует много сил у конфликтующих сторон, либо у власти мало полномочий для разрешения конфликта в свою пользу. Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой работника за свои интересы, применением все доступных ему средств для достижения поставленных целей: применение власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использование зависимости других участников конфликта от него. Конфликт принимается работником как принципиально важный для него, как вопрос «жизни или смерти», что определяет его твердую позицию по отношению к противоположенной стороне антагонистическим оттенком. 
   Принуждение предполагает попытки заставить принять вою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала. 
   Сотрудничество означает, что работники активно ищут решения, которое  устраивает всех участников конфликта, но не забывают при этом о своих интересах. Применяется открытый обмен мнениями  с целью выработки решения и участия всех сторон. Разрешения конфликта имеет для всех одинаково важное значения, все стороны готовы снять возникшие разногласия  выбрать общее решение  с соблюдением интересов все участников конфликта. 
   При компромиссе действия участников конфликта направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особенно ни кто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковыми полномочиями, имеют взаимоисключающие интересы, участники конфликта испытывают дефицит времени на поиск лучшего решения, их устраивает временное промежуточное решение. 
   Решение проблемы означает признание различий во мнениях и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своих целей за счет других, а, скорее, ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здорового решения, конфликтующие мнения надо использовать для управления ситуацией.    

Переговоры 
  выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. 
   Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно. 
   Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами. 
   От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и многое другое.

Анализ практики управления персоналом позволяет выделить пять основных методов влияния руководителя на подчиненных.

1. Метод властного принуждения базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных, взысканий. Метод принуждения необходим при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому стиль работы руководителя, базирующийся в основном на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения -- не главный в системе методов воздействия на подчиненных, а поэтому должен применяться руководителем осторожно, с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.
2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность его заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В работе руководителя органа правопорядка возможно применение 12 способов вознаграждения:

* деньги (материальное вознаграждение);

* одобрение  поведения и деятельности подчиненного;

* признание  эффективности служебных действий;

* предоставление  свободного времени;

* предоставление  любимой работы;

  способствование профессионально-личностному  росту;

* продвижение  по служебной лестнице;

* предоставление  самостоятельности в работе;

* учет  личных интересов работника;

* достижение  взаимопонимания;

* ценные  подарки (призы);

* представление  к правительственным наградам  и досрочному присвоению специальных  званий.

3. Метод примера  (харизмы) основывается на позитивном  влиянии профессионально-личностных  качеств и способностей руководителя  в отношении подчиненных. В  этом случае часто наблюдается  идентификация подчиненного с  руководителем, осознанное или  неосознанное подражание стилю  деятельности и признание его  авторитета как лидера. Авторитет  руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами  внушающего воздействия и заставляет  подчиненных неосознанно подражать  манерам поведения своего непосредственного  начальника. К числу харизматических  характеристик личности руководителя  органа правопорядка относят:  энергичность поведения руководителя  и заражение им своей энергией  окружающих; внушительную, солидную  внешность; независимость характера;  отличные риторические способности;  достойную и уверенную манеру  поведения; адекватное восприятие  восхищения со стороны окружающих  и др.

4. Метод влияния  через участие подчиненных в  управлении. Привлечение работников  к участию в управлении, в том  числе к подготовке вариантов  и принятию управленческих решений,  оказывает позитивный эффект. Меняется  мотивация деятельности, растет  управленческая подготовленность  работников, они все чаще идентифицируют  себя с организацией, в которой  проходит их служба. Большое значение  для привлечения подчиненных  к участию в управлении играет  система обоснованного и своевременного  делегирования полномочий.

5. Метод убеждения  основан на логике и аргументации  руководителем своей точки зрения. Начинается убеждение с попытки  понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и  позицию. При этом очень важно  достигнуть доверительности в  процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях  и всячески их развивать. Практика  показывает, что неэффективность  убеждения зависит от двух  основных ошибок: отсутствия обратной  связи с подчиненным и неумения  его выслушать. Эффективное слушание  руководителем подчиненного, проявление  эмпатии и терпения в беседе  с ним являются хорошими предпосылками  эффективности убеждения. Американский  профессор психологии К. Дэвис  предполагает девять правил эффективного  слушания (прочитав очередное правило,  на минуту прервитесь, вообразите  разговор с конкретным человеком  и представьте, как вы пользуетесь  только что прочитанным правилом):

* перестаньте  говорить;

* помогите  говорящему раскрепоститься;

* покажите  говорящему, что вы готовы слушать;

* устраните  раздражающие моменты;

* сопереживайте  говорящему;

* будьте терпеливым;

* сдерживайте  свой характер;

* не допускайте  споров или критики;

* задавайте  вопросы.