Управление продажами

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для  обучения нужна мотивация. Люди  должны понимать цели программы,  каким образом обучение повысит  их производительность и, тем  самым, их собственное удовлетворение  своей работой.

2. Руководство  должно создать климат, благоприятствующий  обучению. Это подразумевает поощрение  учащихся, их активное участие  в процессе обучения, поддержку  со стороны преподавателей, желание  отвечать на вопросы. Важным  моментом может оказаться и  создание определенной физической  среды. Некоторые организации  предпочитают проводить обучение  в специальных центрах, а не  в помещениях своей организации.

3. Если  навыки, приобретаемые посредством  обучения, являются сложными, то  процесс обучения следует разбить  на последовательные этапы. Участник  программы должен иметь возможность  отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе  обучения, и уже только затем  двигаться дальше.

4. Учащиеся  должны почувствовать обратную  связь по отношению к результатам  обучения, необходимо обеспечить  положительное закрепление пройденного  материала. Это может происходить  в форме похвалы или признания  успехов со стороны преподавателя,  либо, в случае компьютеризированных  современных систем обучения, в  виде непосредственной обратной  связи при правильном решении  задач, предложенных программой.

Наиболее  эффективным представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если   говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам, невелики.

На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Так считают 46 % компаний, использующих данный вид обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, (53% компании), менее эффективно. Как эффективное его оценивают 43 % компаний, практикующих данный вид обучения. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

Успешность  обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. По оценкам  самые лучшие преподаватели –  это практики, т.е. те, кто сами участвуют  в производственном процессе.

Внутреннее  обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по признаку «эффективно – дешево». На втором месте по этому признаку стоят  иные формы обучения. Имелось в  виду самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия  [3, С.109].

Привлечение частных преподавателей и учебных  заведений с точки зрения стоимости  их услуг менее оправдано, чем  сотрудничество с консалтинговыми  фирмами. Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает  «практичности» программ консалтинговых фирм,  формируемых по фактическим  материалам консультационных проектов.

Отмечают  большую эффективность  активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции), показаны на рисунке 9. При этом мнения при оценке стоимости этих форм обучения разделились на приблизительно равные части.

Складывается  следующая модель обучения персонала, оптимальная, с точки зрения компаний:

- обучение  должно проводиться без отрыва  от производства;

- внутри (в том числе и на территории) предприятия;

- в рабочее  время.

Учебный процесс:

- включает  активные формы обучения (деловые  игры, тренинги, стажировки, самообразование,  «дни дублеров» и т.д.;

- учебные  программы разрабатываются или  адаптируются для данной компании, с учетом ее специфики;

- проводится  с привлечением внешних специалистов-практиков.

Входное (при найме) обучение обязательно, равно  как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника [10].

Повышение квалификации. Современный уровень технологий предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего – эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей вузов и т.д. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии – отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах  или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных  центрах или филиалах при крупных  предприятиях, в отраслевых или межотраслевых  институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными  фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при  соблюдении принципа преемственности  обучения и последующего рационального  использования кадров с учетом приобретенных  ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении  своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения  квалификации, аттестации, должностных  перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа  по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового  резерва и потому предусматривается  коллективными договорами администрации  с работниками предприятия, а  сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе  планирования на предприятии.

3. Анализ практики управления продажами  на примере ОАО «ВымпелКом»  Хабаровский филиал

Высокий спрос на услуги связи «ВымпелКом»  обеспечивается широкой зоной охвата сети, разумной ценовой политикой  компании, а также активной работой  филиалов во многих областях России, в том числе Хабаровского филиала на Дальнем Востоке России.

Цель  дистрибуционной стратегии ОАО «ВымпелКом» – сделать продукты и услуги более доступными для потенциальных новых и существующих абонентов. Продукты ОАО «ВымпелКом» предлагаются через независимых дилеров в масштабной сети точек продаж в каждом из регионов присутствия ОАО «ВымпелКом».

В  РФ комиссия дилеров базируется на количестве присоединившихся абонентов и состоит  из двух частей: базовая комиссия за регистрацию абонента и дополнительная комиссия в виде процента от потраченной  абонентом суммы в течении первых 3-6 месяцев, до определенного лимита. В 2007 г. Эффективная комиссия, выплаченная дилерам, в среднем составила $10.

Управление  продажами в компании осуществляется централизованно. Следует различать несколько уровней управления продажами компании.

1. На федеральном уровне система управления продажами представлена менеджерами по продажам в филиалах (Divisional Sales Manger) при службах поддержки операций, базирующихся в г.Москве, а также региональными менеджерами по продажам (Areal Sales Manager) при службах поддержки операций.
2. На региональном уровне система управления продажами представлена региональными менеджерами по продажам при службах поддержки операций, а также территориальными менеджерами (Territorial Sales Manager) при службах поддержки операций.

К функциям территориального менеджера по продажам относят следующие:

1. Оформление договор на поставку продукции;
2. Отслеживание наличия продукции на складе дистрибутора;
3. Осуществление рекомендованного заказа (напр., что бы не было затоваривания тарифными планами)

На сегодняшний  день сбытовая цепь ОАО «ВымпелКом»  выглядит следующим образом:

 

 

Рисунок 1 - Сбыт в ОАО «ВымпелКом»

Розничные продажи осуществляются через:

• Открытый офис
• Монобрендовые магазины
• Мультибрендовые магазины:

- Национальные партнеры (Связной, Евросеть);

- Стратегические партнеры (Сотовый  Мир, 7Сот);

- Локальные партнеры (филиалы).

• Брендированные торговые стойки
• Альтернативные неспециализированные магазины

Связующим звеном между потребителем и компанией  являются дилеры. Дилером является предприниматель, который закупает продукты ОАО «ВымпелКом» оптом  и через свои салоны обеспечивает ими конечных потребителей.

Рисунок 2 - Доля продаж ОАО «ВымпелКом» 2012 г.

С каждым дилером  заключается договор на оказание услуг связи и подписывается  дополнительное соглашение по квартальным планам, за выполнение которых дилер получает вознаграждение. Подробнее план продаж дилера представлен в таблице 1.

Мероприятие	Срок выполнения	Сумма вознаграждения, руб.
Продажа 500 новых симкарт	120 дней	30 000
Оказание 200 абонентских операций (блокировка/разблокировка  номеров, замена сим-карт)	120 дней	5 000

 

Таблица 1 - План продаж дилеров ОАО «ВымпелКом» Хабаровский филиал

 

На сегодняшний день по Хабаровскому краю работает 45 дилеров и 4 собственных офисов продаж. Каждый офис продаж выполняет план одного дилера, но по статистике процент качественных абонентов, подключенных и обсуживающихся в собственных офисах продаж, растет.

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

1. Андреева Н.Н., Зазнобина Н.П., Хохлова Н.М. Основы управления персоналом. Часть 3. Оценка – механизм формирования мотивации персонала. – М.: ЗАО «Интел-Синтез», 2006.
2. Баркан Д.И. Управление продажами: Учебник / Д.И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб: Издат. Дом С. – Петерб. гос. ун-та, 2007.
3. Вортман М, Лифшиц А. Методы оценки персонала и подбор кадров // Кадры. – 2005. – № 11
4. Корнеев А. Система оценки эффективности обучения // Кадры. – 2000. – № 2. – С.7–9.
5. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. - Минск: Высшая школа, 2008.
6. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
7. http://www.beeline.ru