Управление проектом

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. – все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные  проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость  бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов. Например - атомные электростанции.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Такие проекты  обычно основаны на взаимодополняющих  отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач  таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или  более участников для достижения некоторых коммерческих целей под  определенным совместным контролем. При  этом каждый партнер вносит свой вклад  и определенным образом участвует  в прибылях. 
 

Цель  и стратегия проекта.

Различают генеральную  цель (говорят также – миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:

• Стратегический анализ
• Разработка и выбор стратегии
• Реализация стратегии

Стратегический  анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ).

К числу факторов внешней среды относят:

• Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий)
• Ресурсообеспеченность (наличие, доступ.)
• Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)
• Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)
• Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)
• Политические (внешняя, внутренняя, экономическая)
• Экологические (уровень загрязнения, мероприятия)
• Конкуренты (количество, размеры, сила)

Внутренняя  среда включает:

• Целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей)
• Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)
• Сбыт (объема продаж, скидки)
• Каналы распределения (как, через кого продается)
• Производство (оборудование, технология, площади)
• Персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура)
• Снабжение (поставщики, условия и системы поставки)
• Исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет)
• Финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние)
• Номенклатура продукции (степень диверсификации)
• Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка  и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

• корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).
• деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода [4]:
1. Стратегия лидерства в издержках
2. Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению)
3. Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта)
• Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта  необходимо обратить внимание на основные аспекты:

• географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;
• выбор корпоративной стратегии;
• выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;
• установка основного соотношения "продукт — рынок" для разработки концепции маркетинга;
• функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;
• выбор оптимальной группы клиентов;
• основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;
• использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.
• Важность эффективного управления проектом
• Чтобы достичь желаемых результатов в установленные сроки и в пределах определенных затрат денежных или иных важных ресурсов необходимо качественно управлять проектами. На практике ошибки в управлении проектами приводили к следующему:
• - ожидаемая прибыль от коммерческих контрактов оборачивалась убытками из-за превышения первоначальной стоимости, несоблюдения сроков и выплаты штрафов;
• - новые продукты выводились на рынок с большим опозданием, что пагубно отражалось на достижении целей бизнес-плана и на возможностях продвижения продуктов на рынке;
• - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) завершались слишком поздно для того, чтобы их результаты были эффективно использованы в целях производства соответствующих продуктов;
• - задерживался ввод в действие основных производственных средств, что приводило к невыполнению бизнес-целей по продуктовым рядам, для производства которых используются такие средства;
• - проекты по информационным системам выполнялись с нарушением графика и превышением бюджета, что оказывало негативное влияние на управление, общие затраты и эффективность деятельности.

   Ошибки  в одном значительном проекте могут являться причиной потери прибыли множества других связанных с ним проектов, обеспеченных должным управлением. Слишком часто мониторинг и оценкавысокорискованныхпроектов оказываются неэффективными, и ошибки становятся очевидными тогда, когда уже поздно предпринимать какие-либо меры по исправлению нежелательных последствий.

   Поэтому важно, чтобы каждая организация, несущая  общую ответственность за проект, обладала умением эффективно им управлять.

Результат проекта

Под результатом  проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа / цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным / доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню. 
 

Заключение:

   Подводя итог, можно сказать, что сегодня программы и проекты имеют огромную важность для многих коммерческих и государственных организаций.           Благодаря проектам предприятия могут увеличить прибыль, улучшить процесс создания концепции продукта, его разработки и внедрения на рынок, способствовать созданию новых или усовершенствованных средств производства, информационных систем. Широкомасштабные проекты управления, такие как реструктуризация или реорганизация, общее снижение затрат и себестоимости, перемещение завода или офиса и т.п., жизненно необходимы для продолжения успешной деятельности и развития предприятий.

   Проекты представляют собой инструмент развития и совершенствования государственных организаций на всех уровнях: города, района, страны. При помощи программ и проектов образовательные, здравоохранительные и другие учреждения вводят новые и совершенствуют уже предоставляемые ими услуги. Но во всех этих организациях - государственных, общественных и коммерческих - отмечается, что, хотя в них фактически ведется много проектов, они плохо продуманы и редко имеют должное управление.   Чтобы исправить ситуацию необходимо разработать концепцию, процессы, методы и средства профессионального управления проектами.

    Чтобы выжить и существовать в течение продолжительного времени, организации должны развиваться в различных направлениях.

Выполнив все  поставленные задачи и мероприятия, прогнозируя ситуацию и управляя процессами можно рассчитывать на успех  своего проекта( фирмы). 
 
 
 

Список  использованной литературы 

Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. – М.: ИД «ФОРУМ», 2007 г.

Иванова Ю.В. Управление организацией: учебник. – СПб, 2000 г.