Управление путем ранжирования стратегических задач

Распределение обязанностей при решении  стратегических задач фирмы

 Существует ряд способов  распределения обязанностей в  рамках системы. Один из таких  способов,  предполагает разделение  обязанностей между тремя группами:

1 Группа-«Штабная»

«Штабной» называется группа, в обязанности  которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействий  и развития, расчёт времени, необходимого для ответа на них, и предупреждение принимающих решения руководителей  о внезапно возникающих важных стратегических задачах. Эта группа также отвечает за ведение центрального поста -- регулярно корректируемого перечня ключевых стратегических задач, их приоритетов и состояния разработок, выполняемых целевыми группами. «Штабная» группа контролирует ход выполнения заданий, порученных этим целевым группам.

Слово «штаб» заключено в кавычки, поскольку эта группа, занятая  изучением динамики внешней среды, интерпретацией полученных данных и  их оценкой, осуществляет свои функции  в различных условиях по-разному. На крупном предприятии анализ стратегических задач поручают специальному «штабному» отделу, который может быть частью более крупного планового отдела. В небольшой же фирме два-три высших руководителя периодически выполняют роль «штабников» с целью систематизации стратегических задач, частично привлекая к этой работе одного или нескольких помощников. [1]

2 Группа- группа общего руководства

Группа общего руководства (в небольших фирмах её функции может взять на себя «штабная» группа) - занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения и распределением обязанностей, связанных с их решением.

3 Группа-группа исполнителей

Третью группу составляют исполнители -- подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач. Время от времени -- в тех случаях, когда стратегия реакции на ту или иную проблему неясна,-- таким группам могут предлагать представить рекомендации о будущих действиях. Однако применение СУСЗ может быть успешным лишь при условии, что целевые группы будут заниматься решением стратегических задач, а не планированием. Опыт показывает, что при отсутствии достаточной чёткости в разграничении этих функций применение СУСЗ может привести к «параличу» в результате многократного анализа.

 

Целевые группы для работы над требующими срочного решения стратегическими  задачами нередко образуются прежде, чем становятся до конца понятны их масштабы и последствия. На ранних этапах проясняются стратегические характеристики этих задач, масштабы их воздействия и степень срочности их решения. По мере продвижения работы внимание всё больше сосредоточивается на оперативных результатах.[5]

Следовательно, важно контролировать не только оперативные результаты деятельности целевых групп, но и их успехи в  прояснении последствий стратегического  плана. Опыт свидетельствует о том, что, если группа общего руководства  оказывается не в состоянии осуществлять контроль, целевые группы нередко  приобретают самостоятельный статус и продолжают существование, даже если становится ясно, что их влияние  на фирму весьма незначительно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Заключение

Стратегический менеджмент - это  процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных  целей и достижение желаемого  результата путем распределения  ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий. [2]

В условиях рыночных отношений фирма  стремиться при помощи гибких методов  управления обеспечить непрерывный  рост производства и сбыта продукции  и на этой основе гарантировать своё процветание. Для достижения подобных целей требуется долгосрочная целевая  программа быстрого реагирования, связанная  с конъюнктурой рынка и конкуренцией, возможностями изменений характеристик  выпускаемой продукции в соответствии со спросом. Сущность стратегического  менеджмента и заключается в  решении подобных задач.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить  в определенные периоды оценку их реализации. Современное понимание  стратегии обуславливается необходимостью сохранять максимальную гибкость предприятия.

Оценка выбранной стратегии  в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности  учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности  осуществления стратегии.

Для реального повышения эффективности  производства одной заинтересованности руководства в инвестировании в  расширенное воспроизводство основного  капитала недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы произвести конечный продукт. Для этого нужно  ещё организовать процесс внедрения  и использования производственного  оборудования, а уровень и динамика производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от системы  и структур управления, форм организации  и стимулирования труда. Развитие и  совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находится  в зависимости от того, какой тип  стратегии является доминирующим; от того, насколько хорошо развит стратегический менеджмент на предприятии.

 

 Список используемой литературы

1. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия //Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №1.

2. Экономика предприятия (фирмы): Учебник /Под редакцией проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006

3. Стратегическое планирование  и управление. Учебное пособие. - СПб.: 2007.

4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.  Стратегический менеджмент: Курс лекций. 2006 (иерархическая структура между видами стратегий, различные виды анализа и стратегий)

5. Прокопчук Л.О., Козырев А.А. Стратегическое планирование: конспект лекций. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2005.