Управление системой адаптацией персонала на ОАО «ЗМА»

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1.Выделение соответствующего  подразделения (бюро, отдела) в структуре  системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению  адаптацией входят в состав  подразделения по обучению персонала.

2.Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям  предприятия при сокращении, координации  их деятельности со стороны  службы управления персоналом.

3.Развитие наставничества, которое в последние годы на  наших предприятиях незаслуженно  забыто.

Главная цель этих подразделений, служб это – сделать процесс адаптации приспособления новых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.

При организации научно обоснованной системы управления адаптацией исходят из целей и задач, представленных на схеме рис. 1. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из одного человека - менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в адаптации, а также выпускников учебных заведений, так как для них проблема адаптации стоит наиболее остро, чем у работников имеющих опыт работы в коллективе.

 

 

Рис. 1. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации[13]

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению адаптацией персонала в организации приводятся на рис.2.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1.Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата  труда.

2.Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору  по обучению.

3.Организация экскурсии  по рабочим местам.

4.Разъяснение условий  работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5.Организация обучения (совместно  с отделом обучения).

6.Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно  с руководителем).

Для новых работников организуется специальные курсы обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

 

Подразделение по управлению адаптацией персонала

 

Рис. 2. Направления деятельности подразделения по управления адаптацией персонала

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

- общее представление  об организации: приветственная  речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды  деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

- оплата труда в организации;

- дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням  в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения  на работе;

- охрана труда и техника  безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности  и контроля; правила поведения  при несчастных случаях; здравоохранение  и места оказания первой медицинской  помощи;

- отношение работников  с профсоюзом; сроки и условия  найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплины и взыскания;

- служба быта; питания; комнаты  отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные с конкретно с каким либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

- функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения  с другими подразделениями;

- обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы  и ожидаемых результатов; разъяснения, почему эта конкретная работа  важна, как она соотносится с  другими видами работ подразделений  и на предприятии в целом; длительность  рабочего дня и расписание; требования  к качеству выполняемой работы;

- правила – предписания: правила, характерные только для  данного вида работы или данного  подразделения; правила техники  безопасности; отношения с работниками  других подразделений; питание, курение  на рабочем месте; телефонные  переговоры личного характера  в рабочее время;

- осмотр подразделения: кнопка  пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания  первой помощи;

- представление сотрудникам  подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности в чем – то схожи с потребностями молодых работников, и им частую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации[14] .

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

- организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам  адаптации;

- проведение индивидуальных  бесед руководителя, наставника  с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные  курсы для руководителей, впервые  вступающих в эту должность;

- проведение организационно  – подготовительной работы при  введении новшеств;

- специальные курсы подготовки  наставников;

- использование метода  постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно  необходим контроль с конструктивным  анализом ошибок, допущенных при  выполнении заданий. Целесообразно  при этом продумать систему  дополнительного поощрения сотрудника  за успешное решение поставленных  задач;

- выполнение разовых общественных  поручений для установления контактов  нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений  по организации работы органа  управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

- подготовка замены кадров  при их ротации;

- проведение в коллективе  подразделения специальных ролевых  игр по сплочению сотрудников  и развитии групповой динамики[15] .

В.Р.Веснин описывает функции непосредственного руководителя нового работника на всех этапах — от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации»[16] .

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.