РЕФЕРАТ

Тема дипломной работы: Управление системой мотивации труда работников организации (на примере ОАО «Рыбокомбинат «Любань» Любанского района Минской области)

56 с.: Табл. 15. Ил. 8. Библиогр. –15 назв.

Ключевые слова: мотивация; мотивационное ядро; теории мотивации; методы мотивирования; стимул; стимулирование труда; материальное и нематериальное стимулирование; потребности человека.

Объект исследования: ОАО «Рыбокомбинат «Любань»

Предмет исследования: Управление системой мотивации труда работников.

В работе проведены:

Исследования теоретических аспектов управления мотивацией труда работников; анализ основных экономических показателей деятельности и системы мотивации труда работников ОАО «Рыбокомбинат «Любань»; разработаны пути совершенствования системы мотивации труда работников в ОАО «Рыбокомбинат «Любань».

Область возможного практического применения проведенных исследований:

Возможность использования результатов исследования в практической деятельности ОАО «Рыбокомбинат «Любань».

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней цифровой материал правильно и объективно отражает состояние исследуемой проблемы.

С.А. Есимчик

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ              4

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА РАБОТНИКОВ              7

1.1              Основные понятия, теории, модели и методы мотивации труда              7

1.2              Стимулирование трудовой деятельности              17

1.2.1              Материальное стимулирование              19

1.2.2              Нематериальное стимулирование              22

2 АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОАО «РЫБОКОМБИНАТ «ЛЮБАНЬ»              27

2.1 Общая характеристика организации              27

2.2 Анализ основных экономических показателей работы организации              30

2.3 Анализ системы мотивации труда работников организации              36

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ В ОАО «РЫБОКОМБИНАТ «ЛЮБАНЬ»              46

ЗАКЛЮЧЕНИЕ              52

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ              56

ВВЕДЕНИЕ

Управление организацией неразрывно связано с разработкой систем управления работниками, контроля и информационного обеспечения, а люди – это основной источник ее эффективной работы. Мотивация работников является одной из ключевых аспектов управления организацией, с помощью которой руководитель побуждает работников работать наиболее эффективно.

Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив организации и каждого работающего, побуждает их эффективно трудиться для выполнения поставленных целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации.

Существенный недостаток многих руководителей – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов работников. Необходимо, чтобы все работники организации действовали как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученные, мотивированные и организованные работники определяют судьбу организации.

Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание – это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив».

Мотив имеет персональный характер и находится внутри человека, и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки. Потребности, интересы, системы ценностей соотносятся с трудовой ситуацией. Мотив является средством объяснения, обоснования индивидом своего поведения, в мотиве находит отражение отношение индивида к среде труда, ситуации и объектам.

Мотивация – это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в организации, совокупность социально-экономических, научно-технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека.

Развитие рыночных отношений в Республике Беларусь требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации оказываются недостаточными.

В последние годы резко обострилась проблема недостаточной профессиональной подготовки менеджеров, способных успешно управлять трудовым коллективом. При этом значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации. В этой связи возникает необходимость развития мотивации персонала как функции управления современной организацией. Эффективная мотивация работников является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. Поэтому выбранная тема дипломной работы является актуальной.

Целью дипломной работы является исследование вопросов мотивации работников как функции управления предприятием. Для реализации этой цели в работе были поставлены следующие задачи:

- исследовать теоретические аспекты мотивации руда работников (основные понятия, теории, модели и методы мотивации труда; стимулирование трудовой деятельности);

- провести анализ основных экономических показателей деятельности системы мотивации труда работников ОАО «Рыбокомбинат «Любань» (общая характеристика организации; анализ основных экономических показателей работы организации; анализ системы мотивации труда работников организации);

- разработать предложения по совершенствованию системы мотивации труда работников в ОАО «Рыбокомбинат «Любань».

Объект исследования – ОАО «Рыбокомбинат «Любань». Предметом исследования является управление системой мотивации труда работников организации.

Теоретическая и методологическая основа исследования базируется на положениях и выводах, сформулированных в трудах классиков экономической теории, работах отечественных и зарубежных ученых. [1-14]. Методология исследования выстроена с применением системного подхода, изучением и обобщением научной литературы; динамических и статистических методов.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА РАБОТНИКОВ

1.1    Основные понятия, теории, модели и методы мотивации труда

Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими.

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.

Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.[1]

Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него.

Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Ученые-психологи доказали, что длительно действующая мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.[5]

С целью преодоления этой ситуации необходимо использовать новые, нетрадиционные методы управления работниками. Для формирования эффективной системы управления работниками требуется изучить поведение человека в экономической системе, выявить факторы, влияющие на его производительность и качество труда, деловую активность и творчество. Совокупность средств воздействия на экономическое поведение людей определяет мотивационную основу механизма управления (рисунок 1).

Рисунок 1– Истоки активности человека в трудовой деятельности

Подход к людям как к ключевому стратегическому ресурсу означает отказ от представления о рабочей силе как о «даровом богатстве» и признание необходимости инвестиций, целевых и долгосрочных капиталовложений в развитие персонала для процветания организации.

Если мы говорим о поведении работника в процессе трудовой деятельности, то налицо внешнее проявление отношения к труду, то есть его трудовое поведение. Здесь потребности служат мотивом, побуждающим к определенным действиям (рисунок 2).

Рисунок 2 – Модель мотивации трудового поведения через потребности

Как видно из приведенной выше модели, центральным здесь является создание таких социально-экономических условий в обществе, которые могут позволить удовлетворить эти потребности. Именно их соответствие формирует мотивы трудового поведения, которое может быть как со знаком плюс, так и со знаком минус. И если мы говорим о мотивации как о совпадении целей отдельного индивидуума и целей организации, то именно на формирование равноправных социально-экономических условий в обществе должны быть направлены усилия, как отдельных работников, так и трудовых коллективов. Это и является основанием мотивационного ядра, определяющим трудовое поведение работников.[11]

Внутренним побудителем работника к действию, к тем или иным поступкам в процессе трудовой и другой деятельности является мотив.

Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом. Мотив – это средство, с помощью которого работник, находясь в той или иной ситуации, объясняет и обосновывает свое поведение. Мотивы достаточно подвижны. Зачастую, они складываются под воздействием эмоций работника, его темперамента, нескольких мотивов, или мотивационного ядра.

Мотивационное ядро – это совокупность ведущих мотивов, которыми руководствуется работник в определенный период времени в своем трудовом поведении.

Но, бесспорно, на мотивационное ядро работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения мотивации. Эти условия являются очень важными факторами при возникновении мотивов.

Существуют различные теории мотивации, которые условно можно подразделить на две группы: содержательные и процессуальные.[4]

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее широко известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Макклеланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга.

В соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды.

К первому уровню потребностей Маслоу причислил физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были отнесены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии без удовлетворения первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.

На третьем уровне Маслоу разместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих.

Установление или оценка неудовлетворенных потребностей человека; формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей; определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей. Результат деятельности по удовлетворению потребности – потребность удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания.

И, наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ними задач. Но Маслоу не учитывал влияния, которое оказывают по потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу-вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

Д. Макклеланд выдвинул теорию, где представлены внешние уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Она описывает потребности, являющиеся приобретенными, развивающиеся на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие заметное воздействие на поведение человека. Автор выделил три вида потребностей: достижения, соучастия и властвования.

Потребность в достижении проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Причем люди будут работать эффективно только в том случае, если цели реально достижимы и гарантировано получение результата. Кроме того, менеджеру необходимо учесть, что цели, поставленные работником самостоятельно, достигаются с большей активностью.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой степенью данной потребности желают получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и предоставлять им возможность активного взаимодействия с широким кругом людей.

Потребность властвовать проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким уровнем данной потребности могут быть разделены на две группы.

1) те, кто стремится к власти ради самой власти. Их привлекает возможность командовать другими, а интересы организации для них часто отходят на второй план и теряют смысл;

2) те лица, которые стремятся к власти ради решения организационных задач и выполнения ответственной руководящей работы. В данном случае властвование – это средство достижения целей организации.

Макклеланд считал, что для успеха менеджера наибольшее значение имеет потребность властвования второго типа. В общем, наличие данной потребности у человека приведет к успеху всей организации. Потребности достижения, соучастия и властвования, рассматриваемые Макклеландом, имеют различную степень влияния на мотивацию человека. В зависимости от того, в каком соотношении эти потребности находятся в мотивационной структуре человека, менеджер выбирает ту или иную концепцию мотивирования.

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается теория ERG Альдерфера. В отличие от иерархии потребностей Маслоу автор выделяет три группы потребностей: существование, связи, роста. Первое, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу. Следующие, это потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени. И, наконец, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Аналогично Маслоу Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, но в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Следовательно, существует движение как сверху вниз, так и снизу вверх. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом фрустрации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Теория Альдерфера очень значима для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Герцберга, который предложил две «школы», где показывалось изменение состояния потребности: первая – от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности и вторая – от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности. Потребности Герцберг тоже разбил на две группы:

1) мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) – это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста;

2) «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) – это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.

Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане. Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов. Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» находится в основном под влиянием этих факторов. Следовательно, присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В то же время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом. [12]

На основе данной концепции делается вывод, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обратить внимание на «гигиенические» факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. Для стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.

Таким образом, в Теории Макклеланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации. Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода. Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

Процессу­альные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теория ожидания Врума, теория справедливости, теория постановки целей Лока и модель мотивации Портера-Лоулера.[9]

Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название ожидания, и оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека и его стремление к достижению поставленной цели.

Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:

а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь: затраты труда – результаты;

б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты – вознаграждение. Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности.

В. Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, 1) работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов); 2) что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание справедливого вознаграждения); 3) оценку возможного вознаграждения (валентность).

Оценивая теорию ожидания, многие авторы убеждены, если значение любого из трех факторов для определения мотивации будет мало, то мотивация будет слабой.

Другое объяснение того, как люди рассматривают и направляют свои усилия на достижение поставленных целей дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э. Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним, их приемлемость, сложность и т. п.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности.

Синтезом теории ожидания и теории справедливости явилась модель Портера-Лоулера. В их модели, показанной на рисунке 3, фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рисунок 3 – Модель Портера-Лоулера.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Можно сделать вывод, о том, что многообразие взглядов подтверждает, что мотивация – это сложный процесс, протекание которого зависит от многих причин. Упрощенно схему мотивационного процесса можно разбить на шесть стадий:

    1стадия: возникновение потребности: физиологической, психологической или социальной.

    2 стадия: поиск путей устранения таковой.

    3 стадия: определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобы устранить потребность.

    4 стадия: осуществление действия.

    5 стадия: получение вознаграждения за осуществленные действия (либо то, что нужно, либо то, на что он может обменять).

    6 стадия: полное или частичное устранение потребности либо не устранение.

Рисунок 4 – Упрощенная модель мотивации поведения.

Существуют также методы мотивирования персонала. Среди таких методов мотивирования персонала имеется широкое разнообразие и зависимость от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Имеются такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Безусловно, что ни одна система материального вознаграждения не может полностью учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях. Существуют не только экономические (материальные) способы мотивации, но имеются и не экономические, к таковым относятся: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования): участие в делах организации (обычно в социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (обеспечение более интересной работой с будущей возможностью должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования: создание условий для формирования профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия.

Оригинальным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Тем не менее, этот метод внутренне ограничен, ввиду того, что:

1)    в организации число должностей высокого ранга ограничено;

2) продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В практике управления, обычно, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для более эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

В условиях рынка экономические методы управления обязательно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность полнее сочетать личные интересы с рабочими целями. Тем не менее, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Вышеуказанная классификация методов мотивирования классическая, но в современном менеджменте применяются и другие группировки методов мотивирования. В более крупном ракурсе, все методы мотивирования группируются в следующие четыре вида[8]:

1) экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2) управление по целям. Эта система широко используется в Америке и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3) обогащение труда – эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4)       система участия – в настоящее время существует в различных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В пределах этих групп методов в наше время разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

1.2    Стимулирование трудовой деятельности

Наряду с понятием мотивации труда существует понятие стимулирования труда. Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще говоря, стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.

Понятия стимулирования и мотивации труда тесно взаимосвязаны между собой и взаимно дополняют друг друга. Между тем мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Сущность данного отличия в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

  Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. [12]

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, их можно разделить на внутренние и внешние.

К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.[9]

Стимулирование, как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Стимулирование труда призвано выполнять определенные функции (рисунок 5).

Рисунок 5 – Функции стимулирования труда

Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов трудового поведения (рисунок 6).

Рисунок 6 – Классификация стимулов трудового поведения

1.2.1       Материальное стимулирование

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.[10]

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в местный бюджет, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул.

Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги.

Материальное не денежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Существуют различные формы организации материального стимулирования.

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

- по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;

- по учету результата деятельности при определении стимула: коллективную и индивидуальную;

- по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);

- по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

- по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата) состязательную (стимул вручается за занятое место).

Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение.

В Республике Беларусь основная масса работников в настоящее время относится к группе, чьё мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Поэтому одной из основных форм стимулирования являются денежные стимулы трудовой деятельности.

Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, можно обозначить и организацию оплаты труда – потребительский бюджет работника.

Заработная плата, выплачиваемая работнику за результаты его труда, является мощным мотивирующим и стимулирующим фактором в системе управления персоналом. Поэтому ее совершенствование должно постоянно находиться в центре внимания руководителя. В настоящее время большинство организаций используют традиционные виды оплаты труда.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

С данной целью рассмотрим ещё один вид стимулирования – нематериальное или моральное стимулирование.

1.2.2       Нематериальное стимулирование

Проблематика стимулирования является весьма актуальной и в связи с этим, современный менеджер должен стабильно отмечать ценность работника для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться на конкретные, точные показатели и данные, а не на общие впечатления.[14]

Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях в Беларуси является одним из наиболее важных резервов управления компаниями, нужно не забывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер.

Отличаются многообразием нематериальные стимулы, они подразделяются на три группы: социальные, моральные, творческие. По нашему мнению, используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Что касается, социальных стимулов, то они связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными.

Личное признание - особо отличившиеся работники отмечаются в специальных докладах высшему руководству организации, им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие, такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам также относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы следуют из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Ведь именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. В связи с этим, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, дает возможность самореализоваться человеку, появляется прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

По нашему мнению, менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Следует обеспечить разнообразие умений и навыков.

Необходимо обогащение труда – т.е. предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков.

Возможность постоянно совершенствоваться – важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться.

Обеспечение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, обычно, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение автономии. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников (при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение).

К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Постановка целей или целевое управление предполагает, что верно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. 

Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

На производстве эргономика  увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же – полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку: можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим – начинать и кончать работу позже; выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности; если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

Одна их самых популярных на сегодняшний день стратегий мотивации – создание команды. Повышение – хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях, но повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными.

Заметим, что между материальными и нематериальными стимулами имеется диалектическая связь.

Таким образом, по первой главе следует сделать такие выводы:

1.                      Существуют такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Чтобы более эффективно управлять мотивацией нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов.

2.                      Стимул – это внешнее побуждение к действию, причина которого – интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще это материальное вознаграждение. Процесс использования разных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием, оно играет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников и принципиально отличается от мотивирования, т.к. стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование и чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

3.                      Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом, она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов, вначале это возникновение потребностей, в завершении – устранение потребности. Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

4.                      Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса. Существует два типа теорий мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека (пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Макклеланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга). Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.

5.                      Существуют такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Чтобы более эффективно управлять мотивацией нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов.

2 АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОАО «РЫБОКОМБИНАТ «ЛЮБАНЬ»

2.1 Общая характеристика организации

ОАО Рыбокомбинат «Любань» – современная высокоэффективная организация, крупнейший поставщик рыбной продукции. Комбинат имеет все условия для производства качественной конкурентоспособной продукции. Качество продукции соответствует мировым стандартам и является конкурентоспособным, пользуется спросом у потребителей.

Водохозяйственный комплекс «Любань» был построен в 1967 году.  Он играет большую роль в достижении высоких показателей в сельскохозяйственном производстве и включает в себя Любанское водохранилище и полносистемное рыбоводное хозяйство – рыбокомбинат «Любань».             

Рыбокомбинат «Любань» – первенец на Полесье, явившийся экспериментальным и послужившим базой для изучения вопросов увязки мелиоративных мероприятий с выращиванием товарной рыбы. Далее, по образцу Любанской водохозяйственной системы были построены и введены в эксплуатацию такие водохозяйственные комплексы, как «Красная Слобода», «Локтыши», «Полесье» и другие. Зарегулированный водохранилищами и прудами сток позволяет обеспечить водой всех потребителей: промышленность, сельское и рыбное хозяйство.

Создание в комплексе мероприятий по регулированию стока полносистемных рыбоводных хозяйств обеспечивает получение значительного количества товарной рыбы при интенсивном использовании затапливаемых земель. Результаты эксплуатации водохозяйственного комплекса подтвердили правильность проектных решений и большую экономическую эффективность предусмотренных мероприятий.

Открытое акционерное общество «Рыбокомбинат «Любань» расположено в пойме реки Оресса в  Любанском районе на юге Минской области. Юридический адрес предприятия: 223812 Минская обл., г. Любань, ул. Боровика, д. 6. Источником водоснабжения прудов хозяйства является Любанское водохранилище полезной емкостью 32.7 миллионов метров кубических, площадью 2428 гектар, средняя глубина – 1,7 метров. Пойменное расположение прудов позволяет реке Орессе выполнять роль водоотводящего канала, обеспечивающего полный спуск и осушение ложа после спуска воды. По левому берегу реки Оресса 10 нагульных прудов, обеспечивающихся водой из водоподающего канала ВП-1. На правом берегу реки Оресса расположено четыре нагульных пруда, а нагульные пруды 11-низ и 11- верх находятся в низине, ближе к реке Талица. В междуречье рек Оресса и Талица располагается вся выростная площадь рыбокомбината. Водой пруды обеспечиваются из магистрального канала ВП-2. Спуск выростных прудов – через специальные каналы в р. Талица.

Для возвращения фильтрационных вод в водоподающие каналы в организации имеется насосная станция, которая располагается в торце водоподающего канала ВП-2-1 на берегу реки Оресса и позволяет перекачивать воду из реки в водоподающий канал ВП-2, откуда она по системе каналов поступает для питания всех прудов, расположенных на правом берегу реки Оресса.

В 1982 году в организации сдан в эксплуатацию рыбопитомник. В 1983 году приняты в эксплуатацию зимовальные пруды площадью 11,7 гектар в количестве 21. За 1985–1989 годы произошли дальнейшие изменения прудовых площадей и их структуры. В настоящее время прудовый фонд организации включает в себя:16 нагульных прудов общей площадью 1654 гектара; 25 выростных прудов общей площадью 343, 7 гектар; 4 маточных пруда общей площадью 14,8 гектар; 3 мальковые и 1 карантинный пруды общей площадь 6,5 гектар; нерестовые пруды общей площадью 13,3 гектар; зимовальные пруды и земляные садки общей площадью 38,7 гектар.

В прудах рыбокомбината выращиваются такие виды рыб, как карп, щука, сом, из растительноядных – амур, толстолобик. За годы работы организация стабильно наращивало объем производства товарной рыбы. Так, в 80-х годах при проектной мощности организации 2061 тонн фактический вылов продукции в 1987 году составил 2550 тонн, что явилось самым высоким показателем за все годы работы организации. Материально-техническое снабжение кормами, минеральными удобрениями, лечебными препаратами, транспортом, механизмами, оборудованием, запчастями, строительными материалами и другими ресурсами в те славные годы осуществлялось централизованно, через НПО «Белрыбхоз» по линии Агропрома Республики и носило устойчивый характер.

Однако, после развала СССР, организация оказалось в очень тяжелых условиях; централизованное снабжение прекратилось, необходимо было научиться работать в новых и очень непростых условиях. Объемы производства товарной рыбы уменьшались с каждым годом, реализовывать ее становилось все труднее и труднее. Самими тяжелыми годами для организации стали годы с 1998 по 2005. Но рыбокомбинат продолжал работать, производить продукцию, стараясь сохранить то, что нарабатывалось и накапливалось годами нелегкого труда: производственную базу, рабочие места, квалифицированных работников, и, конечно же, немалый опыт в выращивании рыбы.

Начиная с 2006 года рыбокомбинат начал потихоньку возрождаться, вновь наращивая объем производства. Так, в 2006 году организацией было выращено 770 тонн продукции, что, конечно же, значительно ниже проектной мощности, но, по сравнению с 2005 годом, объем продукции увеличился в два раза. Далее, в 2007 году организация взяла обязательство вырастить 1850 тонн продукции и с честью выполнило его. И это уже было показателем того, что организация возрождается, медленно, но верно, используя свой потенциал, стараясь максимально использовать все свои возможности и с верой в то, что достижение высоких результатов при хорошем качестве выращиваемой продукции возможно. В 2009 году объем производства товарной рыбы составил 1858 тонн. В 2010 году этот показатель составил 1963 тонны. В 2011 году объем производства несколько сократился и составил 1809 тонн.

Выращенная продукция реализуется на рынках республики, как через торговые организации, так и со специализированных автомашин. Так, продукция рыбокомбината распространяется в г. Минск и по Минской области, Гомельской, а также  Гродненской и Витебской областях, значительно возросли поставки в г. Могилев и Могилевскую область. Все покупатели по достоинству оценили качество нашей продукции и остались довольны. В настоящее время многие торгующие организации Республики, как и работающие с нами не первый год, так и новые согласно заключенным договорам на поставку рыбы получают ее  и очень довольны качеством.

За последнее время значительно улучшилось материально - техническое снабжение организации: оно осуществляется как за счет собственных средств организации, так и за счет бюджетных средств. Большую помощь организации оказывает Департамент по мелиорации и водному хозяйству. Так, благодаря его помощи значительно обновился машинно-тракторный парк: он пополнился новыми тракторами, автомашинами, грузоподъемным краном, несколькими не новыми, но в хорошем состоянии автомашинами; приобретены новые емкости для перевозки рыбы. Своевременно и в достаточном количестве вносятся органические удобрения в пруды организации.

Ведутся работы по реконструкции инкубационного цеха, цеха по переработке рыбы, работы по ремонту и реконструкции гидротехнических сооружений, благоустройству территории рыбокомбината.  У организации  масса  планов, которые будут постепенно воплощаться в жизнь.

Работа в организации — нелегкий, ежедневный труд работников всех служб: рыбоводного, автотранспортного, ремонтно-механического, ремонтно-строительного участков, бухгалтерии и экономистов, маркетологов и работников производственной лаборатории.

Процесс развития и выращивания продукции от икринки до взрослой рыбы проходит в несколько трудоемких, тяжелых этапов длинной в два-три года. И все это время рыбоводы пересаживают рыбу из небольших нерестовых прудов, где она выклюнулась из икринок, в выростные пруды для подращивания, затем в нагульные пруды, где она уже достигает своего товарного вида и веса. Весь процесс происходит на открытом воздухе, в любую погоду и при любых температурах.

Приказом начальника Управления рыбной промышленности СНХ БССР № 5-к от 2 февраля 1963 года первым директором тогда еще строившегося рыбхоза «Любань» был назначен Сацевич Петр Иосифович. Под его руководством велось активное строительство этой организации. Начало деятельности рыбхоза как рыбоводного хозяйства было положено 18 марта 1966 года, когда было произведено успешное перекрытие реки Оресса и вода пошла в правобережную часть нагульных прудов №№ 8, 9, 10, 11 через канал ВП-2. Пруды начали заполняться водой с тем, чтобы можно было впервые приступить к их зарыблению. Первая рыба – годовик карпа, была получена для зарыбления из рыбхоза «Тремля» в апреле месяце 1966 года, посажена в нагульные пруды для выращивания.

В настоящее время директором организации является Макаренко Сергей Петрович.

2.2 Анализ основных экономических показателей работы организации

Чтобы охарактеризовать работу предприятия, прежде всего, следует рассмотреть данные об объемах  производства валовой продукции на предприятии (таблица 1).

Таблица 1 – Анализ изменений валовой продукции за 2009-2011 гг. в сопоставимых ценах

      Источник: приложение 1

Данные таблицы показывают, что объем валовой продукции в сопоставимых ценах в 2011 году снизился по сравнению  с 2010 годом на 17,6 %. В то же время этот показатель выше, чем в 2009 году на 29,1 %. Из этого можно сделать вывод, что производство валовой продукции в организации колеблется, но все же показатели не ниже 2009 года.

Одним из важнейших показателей, характеризующих результаты хозяйственной деятельности организации, является себестоимость продукции (работ, услуг), которая представляет собой выраженные в денежной форме затраты на производство и реализацию продукции. От её уровня и динамики зависят финансовые результаты деятельности, финансовое положение субъекта хозяйствования.

В связи с этим анализ себестоимости продукции (работ, услуг) выявление и мобилизация резервов её снижения оказывает значительное влияние на формирование экономики субъекта хозяйствования и Республики Беларусь в целом.

Различают и анализируют условно–постоянные и переменные затраты. Условно-постоянные затраты не изменяются (по абсолютной сумме) с ростом или уменьшением выпуска и реализации продукции.[13]

Переменные же затраты наоборот изменяются соответственно изменению объема выпуска и реализации продукции.

В процессе анализа изучается структура затрат и её динамика. Структура затрат анализируется путем сравнения удельного веса отдельных элементов затрат за ряд отчетных периодов или фактических с плановыми.

Выполнение плана по себестоимости продукции анализируется путем сопоставления фактической себестоимости, в ценах принятых в плане, с плановой себестоимостью фактически выпущенной продукции.

Для уменьшения себестоимости организация направляет средства для уменьшения постоянных затрат организации, т.к. уменьшения переменных затрат приведёт к снижению объёма выпускаемой продукции.

Расход ресурсов (в денежном выражении) на производство продукции на ОАО «Рыбокомбинат «Любань», в 2011 г. увеличивается, что связано с очередным повышением цен на энергоресурсы и дальнейшим совершенствованием технологии выращивания рыбопродукции. В то же время некоторое его увеличение на 1 кг производимой продукции в целом будет определяться ростом объемов производства.

Структура затрат на производство продукции ОАО «Рыбокомбинат «Любань», в 2009–2011 гг. приведена в таблице 2.

Таблица 2 – Изменение структуры затрат на производство, млн руб.

         Источник: Приложение 2

В 2011 г. можно наблюдать значительное увеличение затрат по всем статьям. Это связано с тем, что в организации открылся новый цех по переработке рыбной продукции, создались дополнительные рабочие места и соответственно увеличились затраты по оплате труда. Введено новое оборудование и соответственно увеличились затраты на амортизацию. Значительно увеличились прочие затраты по сравнению с 2010 годом (на 4648 млн руб.) и с 2009 годом (на 4557 млн руб.).

Графически затраты на основное производство за 2009-2011 года изображены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Структура затрат на производство продукции в стоимостном выражении за 2009-2011 гг., млн руб.

Далее анализируем формирование и использование чистой прибыли.[15]

Анализ доходов и расходов организации по видам деятельности приведен в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ доходов и расходов организации по видам деятельности, млн руб.

      Источник: Приложение 3

Данные таблицы показывают, что абсолютное значение прибыли за 2011год составило 2759 млн руб., что является несомненно положительным фактом, учитывая, что в 2010 году прибыли вообще не наблюдалось, а в 2009 году прибыль составила всего 2 млн руб. Основная доля прибыли приходится от внереализационных доходов и расходов. В отчётном периоде она составила 2055 млн руб. Также была получена прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг, она составила 704 млн руб., в то время как в 2010 году от этой деятельности был получен убыток в размере 726 млн руб.  Для большей наглядности, источники прибыли и направления их использования представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 - Анализ структуры прибыли организации

Таким образом, можно подвести следующие итоги. Выручка от реализации рыбной продукции в 2011 г. составила 20023 млн руб. Рост выручки достигнут, главным образом, за счет изменения объемов выпускаемой продукции. Себестоимость производства рыбопродукции составила 17124 млн руб. и возросла по сравнению с предыдущим годом на 254,1 %. Рост себестоимости был обусловлен, в первую очередь, ростом цен на энергоносители. Прибыль от реализации рыбопродукции за 2011 г. составила 704 млн руб., в 2010 г. наблюдался убыток от реализации -726 млн руб. Чистая прибыль за 2011 г. составила 2759 млн руб.

Еще одним важнейшим показателем работы организации является его рентабельность. Рентабельность — это относительный показатель эффективности производства, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования капитала, ресурсов, являющийся мерой доходности организации в долгосрочном периоде. В основе построения коэффициентов рентабельности лежит отношение прибыли (чаше всего в расчет показателей рентабельности включают чистую прибыль) или к затраченным средствам, или к выручке от реализации, или к другим активам предприятия. Показатели рентабельности могут быть рассчитаны как коэффициенты и тогда представлены в виде десятичной дроби или в виде показателей рентабельности и тогда представлены в виде процентов.

Фактора­ми, влияющими на рентабельность, являются, с одной стороны, используемый капитал, обеспечивающий возможность производительной деятельности и получение прибыли, с другой — выручка от реализации произведенной продукции, имущества и т. п. (оборот), как источник поступления средств на предприятие и формирования прибыли. Исходя из целей анализа, используют различные сочетания прибыли по отношению к показателям, для которых исследуется их отдача (эффективность использования), что позволяет сконструиро­вать множество различных показателей.

Анализ показателей финансовой эффективности организации приведен в таблице 4.

Таблица 4 – Показатели финансовой эффективности организации

Источник: Приложение 4

Данные таблицы показывают, что показатели финансовой устойчивости к концу 2011 года имели тенденцию к увеличению, т.е. увеличению уровня окупаемости и прибыльности.

Коэффициент финансовой устойчивости говорит о том, что 98% активов организации сформировались за счет устойчивых источников финансирования.

Финансовое состояние организации – это экономическая категория, отражающая финансовые отношения субъекта рынка и его способность финансировать свою деятельность по состоянию на определённую дату. В процессе снабженческой, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяется структура средств и источников их формирования, потребность в финансовых ресурсах и, как следствие, – финансовое состояние предприятия.

Способность организации своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платёжеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии и наоборот.

При изменении активов организации анализируются их структура, участие в производственном процессе, ликвидность. К легко ликвидным активам организации относятся денежные средства на счетах, а также краткосрочные ценные бумаги. К наиболее трудно реализуемым активам – основные средства, находящиеся на балансе организации, и нематериальные активы.

Анализ показателей платежеспособности и ликвидности организации приведен в таблице 5.

Таблица 5 – Показатели платежеспособности и ликвидности организации

Источник: Приложение 5

Коэффициент текущей ликвидности показывает, что краткосрочные обязательства могут быть покрыты оборотными активами организации.

Коэффициент платежеспособности за 2011 год увеличился по сравнению с 2009 годом на 111,1 %.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает наличие у организации оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости. В организации 50 % оборотных активов было сформировано за счет собственных средств.

Можно сделать вывод, что финансовое положение организации постепенно становится стабильным. Можно наблюдать, что объемы производства и продаж продукции  растут на протяжении последних лет. Организация совершенствует технологию выращивания рыбопродукции, оптимизирует структуру производимой продукции.

Далее проведём анализ дебиторской и кредиторской задолженности (таблица 6).

Дебиторская задолженность – это средства организации, временно находящиеся у других хозяйствующих субъектов и подлежащие возврату по истечении определённого периода.

Кредиторская задолженность – это долги организации другим организациям и отдельным лицам.

Кредиторская задолженность в качестве источника хозяйственных средств выступает в ограниченный срок, действие которого наступает с момента получения материальных ценностей и до момента их оплаты.

Таблица 6 – Показатели дебиторской и кредиторской задолженности

  Источник: приложение 7

Данные таблицы показывают, что дебиторская задолженность, как и кредиторская постепенно растет. За 3 года наблюдалась просроченная дебиторская задолженность. Просроченной кредиторской задолженности не наблюдается. Следовательно, организация вовремя выплачивает все кредиты и займы кредиторам.

2.3 Анализ системы мотивации труда работников организации

Для лучшего понятия системы мотивации и стимулировании в организации необходимо ознакомиться с его организационным планом.

Вообще к трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность организаций нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, механизмов и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.[7]

По состоянию на конец 2011 г. списочная численность ОАО «Рыбокомбинат «Любань» составила 179 человек (таблица 7). [15]

Таблица 7 – Обеспеченность организации трудовыми ресурсами на 01.01.2012 г.

Источник: приложение 6

Данные таблицы показывают, что управленческий персонал всего по комбинату составляет 38 человек или 21,2% в общей численности (руководители составляют 11,2 %). Персонал не основного вида деятельности составляет 13,4 %. Ниже приведен образовательный уровень сотрудников в целом по комбинату (таблица 8).

Таблица 8 – Образовательный уровень работников на 01.01.2012г.

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическими навыками. На основании приведенных выше данных можно сделать вывод, что руководящий и технический персонал комбината укомплектован образованными кадрами.

Далее представлены сведения о трудовом стаже работников в целом по комбинату по категориям (таблица 9).

Таблица 9 – Трудовой стаж работников на 01.01.2012г.

Данные таблицы показывают, что на комбинате преобладают работники с трудовым стажем до 10 лет (53,6 %). 14,6  % работником имеют стаж работы в организации свыше 20 лет, 31,8 % - стаж работы в организации от 10 до 20 лет.

ОАО «Рыбокомбинат «Любань» имеет некоторую потребность в повышении квалификации своих работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Кроме этого руководство организации проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Например, за 2011 г. сотрудниками организации был посещен ряд семинаров, конференций.

В 2011 г. повысило квалификацию 20 человек (в том числе 2 руководителя и 1 специалист).

Для характеристики движения рабочей силы необходимо рассчитать и проанализировать динамику следующих показателей:

                     коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

                                     (1)

      коэффициент оборота по выбытию (Кв)

                                (2)

      коэффициент текучести кадров (Кт)

                   (3)

Исходные данные для расчета показателей движения работников приведены в таблице 10.

Таблица 10 - Исходные данные для расчета показателей движения работников

Расчетные численные значения показателей движения работников приведены в таблице 11.

Таблица 11 - Показатели движения работников

Таким образом, проанализировав показатели движения рабочей силы можно сделать вывод, что коэффициент оборота по приему рабочих в 2011г. по сравнению с 2009 г. уменьшился на 46,2 %, коэффициент по выбытию снизился на 12,8 %, коэффициент текучести кадров уменьшился на 33,3 %.

Производительность труда – это способность конкретного труда производить в единицу времени определенное количество продукции.

Производительность труда отражает степень плодотворности усилий работников по непосредственному выпуску продукции, оказанию услуг и выполнению работ.[7]

Производительность труда (Пт) в сельском хозяйстве характеризуется нижеследующими основными показателями.

Объем валовой продукции в натуральном или денежном выражении (ВП) в расчете на единицу рабочего времени (Т):

                                                                 (4)

Трудоемкость продукции (Тем) – затраты рабочего времени (чел. - ч) на единицу продукции (ц):

                                                                 (5)

Исходные данные для расчета производительности труда и трудоемкости приведены в таблице 12, а результаты расчетов – в таблице 13.

Таблица 12 - Исходные данные для расчета производительности труда и трудоемкости

Таблица 13 - Показатели производительности труда и трудоемкости

Данные таблицы 13 показывают, что производительность труда в 2011 г. по сравнению с 2009г. увеличилась на 33,8 %, а трудоемкость продукции увеличилась на 50 %.

Комбинат в последние годы активно внедряет в производство достижения научно-технического прогресса, что существенно снижает трудоёмкость и повышает производительность труда, тем самым повышая престиж и привлекательность работы на предприятии.

Таким образом, рассмотренный анализ использования трудовых ресурсов и рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Только при таком условии создаются реальные возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства. Анализ показателей оплаты труда приведен в таблице14.

Таблица 14 – Показатели фонда заработной платы

Данные таблицы показывают, что фонд заработной платы постоянно растет. По сравнению с 2009 годом этот показатель увеличился на 78,5 %. Это связано с ростом переменной части фонда. В эту часть входят выплаты стимулирующего и  компенсирующего характера.

Оплата труда работников организации производится из  фонда потребления за счет средств на оплату труда, зарабатываемых трудовым коллективом при выполнении объемов работ (услуг) и определяется личным вкладом каждого работника. Тарифные  оклады и  ставки работников, расценки для рабочих на сдельной оплате труда  рассчитываются исходя из тарифной ставки первого разряда и установленных   соответствующей  им профессии (должности)  тарифных разрядов и коэффициентов ЕТС и коэффициента повышения по технологическим видам работ, производствам, по видам экономической деятельности и отраслям.  Устанавливаются следующие повышения тарифных ставок, окладов, рассчитанных по ЕТС:

1. рабочим:

                            за характер и специфику труда  – в размере до 70% (бригадир рыбоприемного пункта, уборщик административного здания, водители ГАЗ-66, УАЗ-33099, Нива, директора, машинисты автокрана, тракторист МТЗ+ПЭ-0,8, электрогазосварщик, электромонтер, слесарь по ремонту автомобилей);

                            за работу в сменном режиме – в размере от 10 до 20% (контролеры проходной);

                            за объем и  сложность выполняемых работ  –  в размере  до 30 % (уборщик административного здания, водитель директора, лаборант).                                        

2. руководителям, специалистам, другим служащим:

                            за  вклад в эффективность работы рыбокомбината – в размере до 30%;

                            за объем, сложность и ответственность   –  в размере до 30% ;

                            за наличие квалификационной категории – в размере 15% за первую квалификационную категорию,   в размере 10% за вторую квалификационную категорию.  

В соответствии с нормами постановления Совета Министров РБ от 09.11.1999 г. № 1748  «О дополнительных мерах материального стимулирования высокопроизводительного и качественного труда» в целях усиления прямой зависимости заработной платы работников от конечных результатов работ подразделения, в котором занят работник  применять меры по совершенствованию оплаты их труда:

                       рабочих-сдельщиков – на основе введения  прогрессивно возрастающих до 10% расценок за увеличение производства продукции;

                       рабочих-повременщиков – на основе повышения до 10% тарифной ставки присвоенного разряда;

                       руководителей, специалистов и служащих – на основе повышения до 7 %.                                                      

На основании вышеуказанного  устанавливаются и утверждаются месячные тарифные ставки основного и вспомогательного производства,  штатные расписания для специалистов, служащих и других работников рыбокомбината.

Оплата труда прудовых рабочих, занятых выращиванием товарной рыбы, рыбопосадочного материала, зимовкой товарной рыбы и рыбопосадочного материала, на рыбоприемном пункте производиться по сдельно-премиальной системе оплаты труда. Начисление заработной платы осуществляется на основе сдельных расценок за выполненный объем работ, рассчитанных исходя их технически обоснованных норм времени, тарифных ставок соответствующих разрядов и утвержденных в расчетах трудоемкости и сдельной расценки на выращивание рыбы в вегетационный период по каждой производственной бригаде. Оплата членов бригады, мастеров и других работников, включенных в состав производственных бригад, производится по единому наряду за конечный результат.

Технологические наряды разрабатываются и выдаются на весь цикл выращивания рыбы. Оплата труда на протяжении всего периода выращивания производится только по нарядам, которые выдаются в начале месяца за  фактически  выполненный объем работ согласно технологии.  По окончании выращивания  определяется фактический объем произведенной продукции и при выполнении объема выращивания рыбы и рыбопосадочного материала производится начисление заработной платы по сдельной расценке за единицу продукции товарной рыбы либо рыбопосадочного материала.  Сдельный заработок, за вычетом заработной платы, которая произведена в период цикла выращивания распределяется в зависимости от реального вклада каждого члена бригады в общие результаты работы пропорционально   полученной заработной плате в период выращивания.

Сдельная расценка увеличивается на продукцию, полученную свыше задания по прогрессивно-возрастающей шкале:

      перевыполнение задания до 15% – на 20%;

      перевыполнение задания свыше 15% – на 40%.

Оплата труда водителей  грузовых автомобилей, занятыми   перевозками всех видов грузов, кроме внутрихозяйственной перевозкой живой рыбы и на реализацию производиться за тонны и тонно-километры. Оплата труда водителей, занятых реализацией живой рыбы производиться за 1 км груженого и порожнего пробега и 0,7% от выручки от реализации рыбы.

Для оплаты труда рабочих, занятых строительством и капитальным ремонтом применяются сдельные расценки по видам выполняемых работ. Распределения сдельного заработка за месяц членам бригады производится в соответствии с присвоенными тарифными разрядами и фактически отработанным временем.

Оплата труда вспомогательных рабочих (слесарь по ремонту автомобилей, электрогазосварщик, электрики, сантехник, машинисты бульдозера, экскаватора, автокранов, машинисты насосной станции, кочегары и т.д.) производиться по повременно-премиальной системе оплаты труда.

В соответствии со ст.3 Закона Республики Беларусь от 17 июля 2002 года №1243 «Об установлении и порядке повышения разницы минимальной заработной платы (месячной и часовой)» минимальная заработная плата является обязательным для определения в качестве низшей границы оплаты труда работников рыбокомбината. В состав минимальной заработной платы включаются: заработная плата за выполненную работу и отработанное время, все выплаты стимулирующего характера, некоторые выплаты компенсирующего характера, доплаты за интенсивность труда. Доплата до минимального  устанавливается только для работников, которые отработали полную норму рабочего времени и обеспечили выполнение норм труда.

В случае с внесением изменений  в Единую тарифную сетку Республики Беларусь, утвержденную Министерством труда и социальной защиты Республики и в иные нормативные правовые акты, регулирующие оплату труда, принимать дополнения к Положению об оплате труда работников.

В организации в целях усиления материальной заинтересованности работников в увеличении выпуска рыбопродукции, повышения прибыльности организации, усиления трудовой  и технологической дисциплины принято Положение о выплате надбавок за сложность и напряженность.

Право на получение надбавки к должностным окладам имеют  руководители, специалисты и служащие, работающие в рыбном хозяйстве.

Для выплаты надбавок учитывается уровень организации труда на каждом рабочем месте, роль каждого специалиста в процессе производства и степень его влияния на конечные результаты работы.

Размеры надбавок  могут дифференцироваться в зависимости от профессионального мастерства до 30 %.

Надбавки за профессиональное мастерство носят индивидуальный характер, связанный с квалификацией специалиста и выплачиваются персонально.

Выплата надбавок производится одновременно с выплатой заработной платы.

Работники, допустившие нарушение трудовой и исполнительской дисциплины лишаются выплаты надбавки в размере по усмотрению администрации.

Надбавки за профессиональное мастерство учитываются во всех случаях исчисления среднего заработка, предусмотренного законодательством.

Размер надбавок устанавливается нанимателем и оформляется приказом  ежеквартально.

Также принято Положение о выплате вознаграждения работникам по итогам работы за год.

Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается при условии:

        Роста объема производства продукции в сопоставимых ценах к уровню прошлого года;

        Роста выручки к уровню прошлого года;

        Снижение затрат на 1 рубль продукции в действующих ценах к уровню прошлого года.

Право на получение вознаграждения, имеют все категории работников, состоящие в штате организации.

При работе неполный премируемый период, вознаграждение определяется исходя из фактически отработанного времени и полученной зарплаты в данный период.

Размер вознаграждения работникам организации определяется в зависимости от его личного вклада в общие результаты, т.е. от его заработной платы и стажа работы.

Не включается в стаж работы:

                 время нахождения на инвалидности;

                 время обучения в ВУЗах и Сузах;

                  время нахождения женщин в отпуске в связи рождением ребенка;

                 время нахождения работника на пенсии.

С учетом непрерывного стажа вознаграждение выплачивается:

•                 до 1 года вознаграждение выплачивается в зависимости от отработанного времени, полученной заработной платы;

•                 от 1 года до 5 лет – выплачивается вознаграждение в размере 1,5 месячной тарифной ставки или должностного оклада;

•                 свыше 5 лет до 10 лет – выплачивается вознаграждение в размере 2,0 месячных тарифных ставок или должностных окладов;

•                 свыше 10 лет – выплачивается вознаграждение в размере 3,0 месячных тарифных ставок или должностных окладов.

Работники, допустившие нарушения трудовой и производственной дисциплины, лишаются вознаграждения администрацией, совместно с профсоюзным комитетом до100 %.

Вознаграждение, начисленное в соответствии с настоящим Положением, может быть выплачено как в повышенном, так и в пониженном размере, в зависимости от результатов работы организации и величины имеющихся средств на эти цели.

Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается из прибыли, остающейся в распоряжении организации. 

Дополнительно к этому, существует Положение о выплате надбавок к заработной плате за выслугу лет.

Право на получение надбавки к тарифным ставкам и должностным окладам имеют все работники основного и вспомогательного производств, работающие на рыбокомбинате.

Для выплаты надбавок учитывается общий стаж работника в отрасли, в который включается время работы в организациях и учреждениях, находящихся в подчинении Минсельхозпрода, независимо от занимаемой должности.

Стаж работы исчисляется в годах. Периоды трудовой деятельности, включаемые в стаж работы в отрасли, суммируются независимо от их перерывов. 

Надбавки за стаж работы начисляются исходя из тарифной ставки или должностного оклада работника без учета других доплат, надбавок, а также премий и иных поощрительных выплат.

Надбавка к должностному окладу или тарифной ставке за выслугу лет выплачивается ежемесячно одновременно с заработной платой.

Работникам, проработавшим в ОАО «Рыбокомбинат «Любань», устанавливаются надбавки к тарифным ставкам и должностным окладам в следующих размерах:

От 1 года до 5-ти лет – 5 %

От 5-ти до 10-ти лет   – 10 %

От 10-ти до 15-ти лет – 15 %

Свыше 15-ти лет        – 20 %

Надбавки за выслугу лет учитываются во всех случаях исчисления среднего заработка, предусмотренных законодательством.

Из  этих положений видно, что рыбокомбинат принимает меры по повышению материальной заинтересованности работников в увеличении выпуска рыбопродукции, повышении прибыльности предприятия, усилении трудовой  и технологической дисциплины. Однако необходимо отметить, что на рыбокомбинате имеются следующие недостатки:

1. уровень постоянной части заработной платы увеличивается очень медленными темпами;
2. нет существенной разницы в оплате труда работников, работающих эффективно и с высокой производительностью труда по сравнению с другими;
3. в организации внедрен не полный хозяйственный расчет, хозрасчетные звенья созданы только на участках по выращиванию товарной рыбы и рыбопосадочного материала. Специалисты, за исключением мастеров участков, а также работники вспомогательного производства и автомеханического участка не включены в состав хозрасчетных звеньев;
4. оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда;
5. процент надбавок за сложность и напряженность в работе зависит от воли руководителя;
6. в 2011 году снизилась производительность труда, что свидетельствует о недостаточной заинтересованности работников в производстве продукции;
7. низкое качество выполнения работниками своих обязанностей;
8. недостаточная информированность работников об основных направлениях работы рыбокомбината, его стратегии развития, приказах и распоряжениях по организации, о совершенствовании оплаты труда.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ В ОАО «РЫБОКОМБИНАТ «ЛЮБАНЬ»

В настоящее время многие организации разрабатыва­ют программы по мотивации работников. Для того, что­бы такие программы работали с наибольшей эффективностью, при их составлении необходи­мо учитывать не только баланс между интересами организа­ции в целом и отдельных ее работников, но и определить дей­ственные способы мотивации, выработать критерии оценки труда работника, а также доста­точно глубоко понимать прин­ципы и условия мотивирования, избежать ошибок в мотивиро­вании работников. От этого во многом зависит, станет ли пред­лагаемая программа мотиви­рующим или демотивирующим фактором.

Многие руководители не в полной мере знают особенности мотивации работников. Например, о том, что:

                       не­предсказуемые и нерегулярные подкрепления работают лучше. (Регулярное подкрепление те­ряет влияние, если становится ожидаемым, постоянное одо­брение девальвируется, если становится постоянным.);

                       одобрение после неодобрения оказывает сильный вознаграждаю­щий эффект;

                  малые награ­ды часто более эффективны, чем большие;

                       всегда есть опасность «перехвалить рабо­ту» (Поощрение должно быть адекватным результатам и кор­ректным, а формирование ложных надежд при неадекватном поощрении может привести к разочарованию сотрудника.);

                       вознаграждение людей за то, что они и так бы сделали, подры­вает внутреннюю мотивацию.

Поведение руководителя и способы управления, существу­ющие в организации, культура и групповые нормы, межлич­ностные отношения на рабочем месте, использующийся про­изводственный метод, размер оклада, система поощрений и наказаний — каждый из ука­занных факторов (а таких фак­торов намного больше) так или иначе, влияет на то, как человек будет выполнять свою работу.

Несмотря на хорошо слаженную работу трудового коллектива все равно необходимо совершенствовать мотивацию к труду. Организация должна постоянно контролировать и поддерживать положительный климат для мотивации, т.к. внешняя среда, в которой действует организация, находится в непрерывном движении – изменятся техника и технологии, клиенты, конкуренты, а так же изменяются и сами люди – настоящие и потенциальные работники на предприятии.[6]

Таким образом, неэффективную схему мотивации работников можно определить по следующим приметам:

        Оплата труда во многом основана от воли руководителей.

        Между оплатой высокоэффективных и низкоэффективных работников нет существенной разницы.

        Оборот на одного работника ниже, чем в целом по отрасли.

        Общие затраты на работников превышают оптимальные значения.

        Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда.

        Суммарные выплаты работникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.

        В системе мотивации не соблюден баланс наказания и поощрения.

        Часто имеет место низкое качество выполнения работниками своих обязанностей.

        Возникают трудности в реализации новых проектов.

        Существует практика тотальных прибавок зарплаты — всем работникам, одновременно и независимо от качества работы.

        Высокая текучесть кадров.

Для совершенствования мотивации к труду необходимо создать соответствующий климат в организации.

Основа подхода организации к работе с трудовым коллективом состоит в том, чтобы внушить им, что их работа - трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а организация в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это.

Если кто-то успешно продвигается по служебной лестнице, но в его отделе соответствующих вакансий нет, то необходимо предоставить такому работнику возможность горизонтального перемещения, т.е. перехода с повышением в другой отдел.

Проанализировав данные по заработной плате работника, можно сделать вывод, что предприятию для стабильной, высокопродуктивной работы нужно и далее уделять особое внимание нормам распределения заработной платы, необходимо более активно внедрять систему морального стимулирования работников.

Из-за внедрения новых научно-обоснованных технологий, рыбокомбинат превращается из убыточной в прибыльную организацию отрасли. Это не могло не повлиять на трудовой климат организации, учитывая неизбежные изменения в составе работников.

Результаты опроса работников, что, по их мнению, являет наибольшую значимость, представляют блоки таких ценностей, как высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, важность повышения квалификации и знаний.

Отсюда следует, что работники должны осознавать, что уровень зарплаты зависит от их трудовых усилий и профессиональной подготовки, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном работнике.

В работе ОАО «Рыбокомбинат «Любань» имеются следующие недостатки:

1.        уровень постоянной части заработной платы увеличивается очень медленными темпами;

2.        нет существенной разницы в оплате труда работников, работающих эффективно и с высокой производительностью труда по сравнению с другими;

3.        в организации внедрен не полный хозяйственный расчет, хозрасчетные звенья созданы только на участках по выращиванию товарной рыбы и рыбопосадочного материала. Специалисты, за исключением мастеров участков, а также работники вспомогательного производства и автомеханического участка не включены в состав хозрасчетных звеньев;

4.        оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда;

5.        процент надбавок за сложность и напряженность в работе зависит от воли руководителя;

6.        в 2011 году снизилась производительность труда, что свидетельствует о недостаточной заинтересованности работников в производстве продукции;

7.        низкое качество выполнения работниками своих обязанностей;

8.        недостаточная информированность работников об основных направлениях работы рыбокомбината, его стратегии развития, приказах и распоряжениях по организации, о совершенствовании оплаты труда.

Несомненно, при разработке рекомендаций по улучшению работы организации необходимо учитывать то, что не все работники отдела непосредственно связаны с производством продукции, а роль в увеличении объема реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.

Для повышения мотивации труда лучше всего использовать параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Необходимые меры по улучшению системы материального стимулирования в организации:

1. Необходимо постепенное повышение уровня постоянной части заработной платы, что обеспечит работникам уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

   введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

   выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;

   единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

   выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

   участие в акционерном капитале организации – регулярность выплат повышенных процентов работникам – держателям акций.

3. Переход на полный хозяйственный расчет. Это необходимо для того, чтобы все категории работников были заинтересованы в получении наилучших результатов при выполнении доведенного хозрасчетного задания;

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба организации в результате хищений, брак, прогулы.

Также должна быть прослежена четкая дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученных доходов (таблица 15).

Таблица 15 – Зависимость вознаграждения и полученных доходов

Таким образом, уровень заработной платы будет напрямую зависеть от размера полученной прибыли.

Материальное стимулирование хотя и играет основополагающую роль в мотивации работников, но без учета моральных стимулов теряет свою эффективность. Деньги являются мощным стимулом к труду, но люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу

Основное преимущество нематериального стимулирования – это то, что оно не требует значительных материальных затрат (а часто вообще не имеет выражения в денежной форме). Однако оно затрагивает психологию человека, которая часто бывает иррациональной и непредсказуемой, а потому его использование требует высокой степени социальной компетентности руководителя (коммуникабельность, справедливость, доброта, тактичность и т.д.), которая либо дается человеку «от природы», либо развивается, в т.ч. вырабатывается на психологических тренингах.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

o Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

o Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением организацией.

o Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

o Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

o Воспитание в сотрудниках духа гордости своей организацией, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ. [2]

o Информирование работников – о производственных и социальных вопросах, связанных с работой в хозяйстве – это является эффективным ин­струментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопри­частности к делам хозяйства.

Для этого на ОАО «Рыбокомбинат «Любань» должны:

                       организовываться еженедельные совещания, планерки проводимые руководителем организации; предусмотрена доска для объявлений, на которой помещается информация общего характера, отражающая основные направления работы комбината, ее политику в отношении работников (дисциплина, льготы и др.), приказы и распоряжения по организации, персональная информация (поздравления, поощрения и другое);

                       проводиться регулярные встречи представителей руководства хозяйства с работниками подразделений, на которых разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент, которые предстоит решить в ближайшем будущем. Факт доверия руководства работникам организации поднимет авторитет руководителя и в дальнейшем поможет коллективу сплотиться. Также это дает возможность работникам  напрямую общаться с руководителем. Степень приближенности руководства к рядовым сотрудникам, даёт последним ощущение общности организации;

                       проводиться мероприятия по улучшению психологического климата в коллективе за счет своев­ременного информирования работников по основному кругу важ­ных для них вопросов;

                    организовываться корпоративные мероприятия. Возможности для работников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке – катастрофически мало. Также существует барьер между производственными работниками и административно – управленческим персоналом. Что можно было бы решить с помощью корпоративных мероприятий;

                       на совещаниях и планерках руководители должны оценивать работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Такая похвала выделит их среди остальных работников и послужит стимулом к дальнейшему труду;

                       ежегодно в ОАО «Рыбокомбинат «Любань» должны выбираться лучшие работники, фотографии которых будут  размещены на доске почета. Также таких работников можно премировать ценными подарками, грамотами, дипломами или путевками в различные санатории за счет организации.

Можно сделать вывод о необходимости введения системы более разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимулировании на нематериальные, выходом будет создание официального документа, который будет включать все разработки и совершенствования системы мотивации, так как у комбината имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального и нематериального стимулирования.

Внедрение предложенных мер по совершенствованию системы мотивации труда работников в данной организации позволит:

        повысить удовлетворенность работой и заинтересованность в конечных результатах;

        сформировать у работников чувство сопри­частности к делам организации;

        послужит стимулом к дальнейшему более качественному труду;

        поднять авторитет руководителя и в дальнейшем поможет коллективу сплотиться;

        повысить производительность труда.

Таким образом, внедрение этих  мероприятий позволит повысить эффективность работы организации в целом. Это будет происходить за счет увеличения объемов производства, снижения себестоимости продукции, получения продукции более высокого качества, что приведет к повышению ее конкурентоспособности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – одна из центральных категорий науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом.

Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей.

Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и проч. Успешность управления организацией зависит от того, насколько эффективна мотивация работников.

Существенный недостаток многих белорусских организаций – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов своих работников, а ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т. е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.

Мотивами к труду являются: мотив социальности (потребность быть в коллективе), мотив самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.), мотив справедливости.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, имеются различные теории мотивации, которые основываются на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям (содержательные и процессуальные теории мотивации).

К методам мотивирования эффективного трудового поведения относятся: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Обычно в практике управления, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Чтобы более эффективно управлять мотивацией нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы это стимул. Стимулирование – процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, оно выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников, оно принципиально отличается от мотивирования тем, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже применяется стимулирование в качестве средств управления людьми. Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия.

В ОАО «Рыбокомбинат «Любань» для стимулирования труда работников используются экономические, социальные и административные методы мотивации.

Значимым экономическим методом мотивации в организации является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия. Работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере; доплата за бригадирство; доплата за классность; доплата за выслугу лет. Работникам выплачивается также материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

В организации разработаны следующие мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение за счет предприятия); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация.

В системе мотивации труда работников в данной организации были выявлены следующие недостатки:

1.        уровень постоянной части заработной платы увеличивается очень медленными темпами;

2.        нет существенной разницы в оплате труда работников, работающих эффективно и с высокой производительностью труда по сравнению с другими;

3.        в организации внедрен не полный хозяйственный расчет, хозрасчетные звенья созданы только на участках по выращиванию товарной рыбы и рыбопосадочного материала. Специалисты, за исключением мастеров участков, а также работники вспомогательного производства и автомеханического участка не включены в состав хозрасчетных звеньев;

4.        оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда;

5.        процент надбавок за сложность и напряженность в работе зависит от воли руководителя;

6.        в 2011 году снизилась производительность труда, что свидетельствует о недостаточной заинтересованности работников в производстве продукции;

7.        низкое качество выполнения работниками своих обязанностей;

8.        недостаточная информированность работников об основных направлениях работы рыбокомбината, его стратегии развития, приказах и распоряжениях по организации, о совершенствовании оплаты труда.

Анализ работы организации позволил сформулировать следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников:

             руководству необходимо проводить ежедневные совещания; предусмотреть доску для объявлений, на которой размещается необходимая информация для ознакомления  работников;

             проводить регулярные встречи представителей руководства организацией с работниками, на которых разъясняется стратегия развития организации, оперативные цели;

                  улучшить психологический климат в коллективе; своевременно информировать работников по важ­ным для них вопросам;

                  на совещаниях и планерках руководители должны оценивать работу различных подразделений и работников;

                  необходимо ежегодно определять лучших работников, фотографии которых размещать на доске почета. Таких работников необходимо премировать, поощрять ценными подарками, грамотами, дипломами  или путевками в санатории (дома отдыха) за счет организации;

                  необходимо постепенно повысить уровень постоянной части заработной платы, что обеспечит работникам уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;

                  повысить уровень дополнительных премиальных выплат;

                  должна быть прослежена четкая дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученных доходов;

                  в перспективе необходимо перейти на полный хозяйственный расчет для того, чтобы все категории работников были заинтересованы в получении наилучших результатов при выполнении доведенного хозрасчетного задания.

Внедрение предложенных мер по совершенствованию системы мотивации труда работников в данной организации позволит:

        повысить удовлетворенность работой и заинтересованность в конечных результатах;

        сформировать у работников чувство сопри­частности к делам организации;

        послужит стимулом к дальнейшему более качественному труду;

        поднять авторитет руководителя и в дальнейшем поможет коллективу сплотиться;

        повысить производительность труда.

Таким образом, внедрение этих  мероприятий позволит повысить эффективность работы организации в целом, за счет увеличения объемов производства, снижения себестоимости продукции, получения продукции более высокого качества, что приведет к  повышению ее конкурентоспособности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П.: Управление персоналом. – Мн., Коленица 2007. – 345с.

2.        Барсук В.П.: Мотивация работников: типичные ошибки и их последствия /: «Экономика, финансы, управление», №6, 2007. –79 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И.: Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с.
4. Генник Б.М.: Основы управления персоналом  – М.: Высшая школа, 2006. – 279с.
5. Гербер А. и др.: Менеджмент в организациях. – М.: Экономика, 2005. – 417с.
6. Губанов С.: Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 2004. – 42с.

7.        Зеленовский А.А., Королёв А.В., Синельников В.М.: Экономика предприятий и отраслей АПК. Практикум: учеб. Пособие – Минск: Изд-во Гревцова, 2009.–320с.

8. Кибанов А.Я.: Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 2000. – 512 с.
9. Комарова Н.: Мотивация труда и повышение эффективности работы.  // Человек и труд, №10, 2005. – 216 с.
10. Кузнецова М.И.: Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005. - 301с.
11. Мескон М.Х. и др.: Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000. – 369с.
12. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н.: Управление персоналом. – Мн., 2007. – 432с

13.   Тонкович В.С.: Экономика предприятий и отраслей АПК – Мн.: БГЭУ, 2000

14. Трофимов Н.С.: Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005. – 298с.
15. Годовые отчеты ОАО «Рыбокомбинат «Любань» за 2009–2011 года.

19