Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии

ВВЕДЕНИЕ  

 

 

      В настоящее время организации  во всем мире сталкиваются с тем, что  рынок становится более беспокойным, а запросы акционеров и клиентов растут. В связи с этим многие организации проводят реструктуризацию. Изменения - это постоянный процесс. Постоянные и взаимопроникающие изменения стали жизненной необходимостью корпораций. Если руководители компаний хотят сегодня занять лидирующие позиции на рынке, они должны научиться адекватно реагировать на все возрастающее количество изменений на рынке. Руководителям следует пересмотреть существующую структуру своих компаний, общую политику ведения бизнеса, возможности использования новых технологий, а также отношения с персоналом и клиентами.      

Большинство организаций обеспокоены тем, что  необходимо изменить, для того, чтобы улучшить деятельность компании и качество ее продукции, но при этом человеческий фактор, непосредственно связанный с реализацией этих решений, нередко остается без внимания. Для успешного внедрения глобальных изменений, компаниям необходимо установить связь между организацией, работником и вводимыми изменениями. Эта задача достигается путем поощрения более гибких отношений внутри персонала организации.      

Изменения доставляют неудобства, и приспособляться  к ним нелегко. Но в то же время изменения жизненно необходимы - они определяют саму жизнь. Главное - научиться принимать изменения, как с профессиональной, так и с личной точки зрения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии.

 
Руководство компаний, вставших на путь обеспечения стабильного  развития организации в долгосрочной перспективе, должно четко представлять, что разработка и реализация стратегии - вещи взаимосвязанные и по мере уточнения и конкретизации стратегии  должны конкретизироваться мероприятия по ее выполнению. 
Сопротивление изменениям. Во-первых, любые, даже самые незначительные, изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Это процесс естественный, но и в тоже время серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа. Во-вторых, реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой. В организации стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию. В-третьих, источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей стратегического менеджмента или сформулированной стратегии, хотя может быть и такое. Возникновение сопротивления обусловлено такими причинами, как: большая загруженность и ответственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного образа жизни и т. п. Сопротивление может быть индивидуальным, порой интенсивным. Но более серьезную угрозу представляет для компании групповое сопротивление, что может создать серьезный барьер на пути реализации стратегии. Сопротивление сотрудников компании изменениям имеет свою логику, и это не побороть одними приказами руководства. Поэтому - главным для эффективной реорганизации является учет интересов людей и нахождение компромисса. 
Типы реакции на изменения и подход к управлению ими. В процессе проведения преобразований руководство компании может столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: функциональным и дисфункциональным, причем разновидностей поведения может быть достаточно много. Функциональное и дисфункциональное поведение возникает в зависимости от сложившейся ситуации в организации. 
Управление организационными изменениями предполагает структурированный подход к управлению рисками, связанными с человеческим фактором при внедрении стратегических изменений. Процесс управления аспектами внедрения крупных изменений, связанными с человеческим фактором, обеспечивает дополнительную ценность для организации за счет интеграции бизнес-процессов, технологий и персонала и позволяет провести намеченные изменения в срок и в соответствии с бюджетом проекта. 
Планирование проведения изменении. Подход к минимизации факторов риска при внедрении изменений базируется на всестороннем планировании, включающем такие аспекты, как: 
1)    оценка необходимости внедрения стратегических изменений; 
2)    создание системы поддержки внедрения изменений; 
3)    управление изменениями с помощью агентов изменений; 
4)    создание четкого видения будущего состояния компании; 
5)    многофакторная оценка готовности организации достичь будущего состояния, а также готовность к изменению оценивается по степени готовности агентов изменения; готовности куратора; истории внедрения изменений; персональной реакции членов целевой группы на внедряемое изменение; корпоративной культуре; 
6)    создание плана перехода к целевому состоянию. 
Организация процесса управления изменениями включает пять этапов:

1 - подготовка к реализации  стратегии;

2 - анализ;

3 – планирование.

4 - управление  переходом; 

5 - оценка.

Управление организационными изменениями необходимо проводить  по ходу всего проекта реорганизации, уменьшая при этом риск сопротивления  сотрудников переменам и увеличивая отдачу для компании. 
Методы управления сопротивлением. В соответствии и с классификацией, предложенной И. Ансоффом, можно назвать следующие методы к управлению сопротивлением: адаптивный; принудительный; кризисный; 
управляемый. Хотя ученый и отдает предпочтение методу управляемого сопротивления, выбор наиболее рационального пути реализации стратегии зависит в большей степени от ситуации, которая в определенной мере определена силой сопротивления изменениям

 

 

   

2. Сущность стратегических изменений

 

Игорь Ансофф определяет стратегическое управление как совокупность стратегического  планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

То  есть, важны обе части стратегического  управления: разработка стратегии и  ее успешная реализация. С точки  зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые  позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации. Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

Представляется, что наиболее полно сущность стратегических изменений раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом».

Таким образом, можно сделать вывод, что изменения представляют собой внедрение новых методов и технологий, с тем, чтобы преобразовать деятельность организаций в соответствии с изменяющимися требованиями рынка или извлечь выгоду из создавшихся в бизнесе возможностей. Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.

Стратегические  изменения   переводят   организацию   из   одного   ее

стратегического состояния в другое  стратегическое  состояние.  И  при  этом

собственно  стратегическое  развитие  организации  заключается  в  изменении качества ее  деятельности  в результате  цепочки таких   последовательных переходов.   Причем   эффективное   стратегическое   развитие    организации характеризуется тем, что в ходе  постоянного  процесса  перехода  от  одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

Стратегические  изменения должны быть органичными. Характеристики системы стратегических изменений, определяющие ее органичность представлены в таблице 1.

Таблица 1. – Характеристики системы стратегических изменений, определяющие ее органичность

 

Характеристика  системы	Содержание  характеристики
1. Достаточная  уникальность	Система стратегических изменений, как и стратегия в  целом, должна по существу соответствовать  характерным особенностям организации  в конкретной бизнес-ситуации.
2.Охват всех значимых аспектов  деятельности  организации	Система стратегических изменений должна охватывать основные области стратегических изменений  организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и  органичный переход из одного стратегического состояния в другое.
3.Определенная  внутренняя гармония, взаимозависимость  и взаимодополняемость	Правильно поставленная реализация стратегических изменений  означает гармоничное осуществление  всех стратегий организации (деловой, функциональных), характеризует развитие всей системы стратегического управления организации в целом.
4.Достаточная  гибкость и адекватность по  отношению к внешней среде	Система стратегических изменений должна обладать способностью не только справляться с изменениями  внешней среды как угрозы, но главное – уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения бизнес-успеха.
5.Высокая  эффективность по отношению к  данной конкретной стратегии  и способность к адекватному  саморазвитию.	Стратегические  изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) “самостоятельно перерастать” из данной реализуемой стратегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.

 

Существует  несколько важных аспектов, связанных с проведением изменений:

• Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.
• Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.
• Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии.
• Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

Согласно  мнению Попова С.А. основными областями стратегических изменений принято считать:

1. Информирование и мотивация персонала. Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы:
• увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;
• материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);
• похвала и всеобщее признание.
2. Лидерство и стиль менеджмента. При реализации стратегии лидер должен исполнять следующие функции:
• быть в курсе всего, что происходит;
• поддерживать корпоративную культуру;
• поддерживать организацию открытой для новых возможностей;
• избегать противоборства интересов;
• поддерживать этические нормы;
• проводить корректирующие действия.
3. Базовые ценности и организационная культура. Сильная оргкультура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:

• оргкультура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок;

• высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

4. Организационная и другие структуры. Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходимо:

• определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении оргструктуры;
• установить систему связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий);
• определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения;
• определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании (например: web-дизайн сайта ОУ можно поручить дизайнерской компании).

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение. Целесообразно составлять отдельно “стратегический” бюджет (для финансирования стратегических изменений).

6. Компетенции и навыки. Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения в “ключевых компетенциях” организации.

Ключевые  компетенции – это знания, практические навыки и творческие способности специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ организации.

Стратегические  изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений.       

 

3. Сопротивления изменениям

 

 

      Внедрение стратегического управления и реализация выбранной стратегии связаны  с необходимостью осуществления  в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:      

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;       

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное  и реальное);      

• установить статус-кво  нового состояния.      

Носителями  сопротивления являются люди. В организации  сопротивление возможно, в первую очередь, со стороны руководителей  разных иерархических уровней, менеджеров и рядовых сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто противодействуют изменениям в одном из следующих проявлений:       

• прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;      

• затягивание начала изменений;       

• возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут  к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными и т. п.