Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.      

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой  характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т. е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения личности к изменениям.      

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит относительно устойчивый характер и требует более существенных усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их по ведения в целом.      

Руководители  определенных уровней создают в  организации своеобразные коалиции, обладающие большой силой и оказывающие  влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы и скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.      

Сила  сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия организационной структуры и культуры грядущим изменениям; длительностью периода и скоростью проведения изменений; угрозой потери престижа и власти для руководителей последствия ми изменений для организации в целом и отношением большинства ее сотрудников к проблеме выживаемости фирмы.      

Любое изменение устоявшихся правил создает  сопротивление у всех работников, кого эти изменения касаются. Основные причины сопротивлений изменениям приведены в таблице 2.  
  
       

Таблица 2 – Основные причины сопротивлений изменениям 

 

Причина	Составляющие
1. Узкособственнический  интерес	Эта причина  касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения.   Например, преподаватели, не желающие разрабатывать курсы, часто отмечают, что они будут доступны всем, а значит, не защищены от копирования и использования без ведома автора.
2. Непонимание  и недостаток доверия	Немногие организации  могут утверждать, что у них  существует высокий уровень доверия  между сотрудниками и руководством. В результате очень легко возникает непонимание, когда предлагаются изменения, особенно если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна.
3. Различия  в оценке ситуации	Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия людей, которых, вероятнее всего, оно затронет. Причиной различного восприятия является недостаточная информированность людей и невовлеченность их в процесс планирования. Слишком часто менеджеры и другие сотрудники, занимающиеся планированием изменений, считают, что у всех остальных имеется точно такая же информация, которой обладают они.
4.Низкий уровень готовности к  изменениям	Некоторые люди опасаются, что они не окажутся способными обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. У каждого есть свой предел терпимости к изменениям, но у одних людей он гораздо ниже, чем у других.
5. Влияние  коллег	Очень легко  попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, его очень трудно преодолеть.
6. Усталость  от изменений	Там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменения ради изменений". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений.
7.Предыдущий неудачный опыт изменений	Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, о которых не было достаточной  информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с  недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

 

  

Универсальных способов преодоления сопротивления  не существует, однако есть некоторые  проверенные методы, с помощью  которых их можно существенно  уменьшить и даже полностью устранить.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления  сопротивления изменениям:

• учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений;
• значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного;
• предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей;
• достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом»;
• чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне;
• авторитет группы для ее членов. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными;
• поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки;
• информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.

 

 

4. Проблемы проведения стратегических изменений

Реализация стратегии связана с преодолением сопротивлений соответствующим изменениям. Далее приведены причины сопротивления стратегическим изменениям.

1) Эгоистический  интерес. Сотрудники ставят собственные интересы выше интересов организации. Развитие такого поведения может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на препятствие в реализации изменения.

2) Неправильное понимание стратегии обычно возникает из-за недостаточной информированности относительно целей, путей реализации стратегии и возможности оценки последствия стратегии.

3) Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей.

4) Низкая терпимость к изменениям присуща из-за опасения, что сотрудники не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Отношение сотрудников  к изменению может быть рассмотрено  как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения и открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (табл. 3).

 

Таблица 3 - Отношение сотрудников к изменению

Проявление  отношения К изменению		Отношение к изменению
		Принимается	Не принимается
	Открытое	Сторонник	Противник
	Скрытое	Пассивный сторонник	Опасный элемент

Сопротивление может проявляться на различных  уровнях. На организационном уровне устаревшие системы не в состоянии справиться со стратегическими изменениями. Изменения возможны на продолжительном интервале времени и требуют затрат ресурсов. Уменьшение сопротивления возможно при использовании системного подхода к изменению. При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных и неформальных групп. Широкое освещение стратегического замысла перед реализацией стратегии уменьшит сопротивление. Группы влияют на позицию индивида при проведении стратегических изменений.

В практике бизнеса существуют различные подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений. Исследователи компании ADL выделяют пять основных подходов (табл. 4).

Далее будут рассмотрены  различные методики преодоления сопротивления изменениям. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

1. Учет причин поведения  личности в организации: принимать  в расчет потребности, склонности  и надежды тех, кого затрагивают  изменения и демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

2. Значение авторитета  руководителя: достаточный авторитет (формальный или неформальный) и достаточные власть и влияние.

3. Предоставление информации  группе.

4. Достижение общего  понимания.

5. Чувство принадлежности  к группе: ощущение причастности  к изменениям и достаточная  степень участия.

6. Авторитет группы  для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.

7. Поддержка изменений  лидером группы: привлечение лидера  в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от работы).

8.  Информированность группы: открытие каналов связи, обмен информацией, знание достигнутых результатов изменения.

Таблица 4 - Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений.

Название подхода	Главный вопрос для  лидера	Ключевая роль топ-менеджеров
Авторитарный (командир)	Как формируется оптимальная  стратегия	Профессионал стратегического  планирования
Контролирующий (контролер)	Как реализовать стратегию	Создание системы контроля
Сотрудничество (партнер)	Как вовлечь менеджеров в процесс	Основные координаторы
Корпоративной культуры (культурный лидер)	Как вовлечь в процесс весь персонал	Обучающие тренеры
Чемпионский (воспитатель чемпионов)	Как мотивировать менеджеров	Арбитраж победителей

Дж. Коттер и  Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления: информирование и общение, участие и вовлеченность, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Основные меры по преодолению сопротивлений представлены в табл. 5.

Таблица 5 - Меры по преодолению сопротивления изменениям.

Предпосылки применения	Меры	Преимущества	Недостатки
Недостаток ин-формации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	Обучение и предоставление информации	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они актив-но участвуют в пре-образованиях	Требует много времени, если надо охватить большое число  сотрудников
Дефицит информации у  инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Привлечение к участию  в проекте	Участники поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования	Требует много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Сопротивление в связи  со сложностью индивидуальной адаптации  к отдельным изменениям	Стимулирование и поддержка	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Переговоры и соглашения	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших  расходов и может вызвать претензии у других групп
Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Кадровые перестановки и назначения	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Дефицит времени или отсутствие соответствующей власти	Скрытые и явные меры принуждения	Угроза санкций заглушает сопротивление	Связано с риском, порождает озлобленность к инициаторам