Управление совместным предприятием

Будучи хозяйствующими юридическими лицами, совместные предприятия имеют самостоятельный баланс и функционируют на основе коммерческого расчета, самоокупаемости и самофинансирования

Они самостоятельно разрабатывают  и осуществляют программы производственной деятельности и организуют сбыт своей продукции. Совместные предприятия по своим обязательствам сами отвечают принадлежащим им имуществом, и государство базирования не несет ответственности за результаты их деятельности. Но их имущество подлежит обязательному страхованию в страховых органах Российской Федерации и охраняется существующим законодательством: оно не может быть временно изъято государством или принудительно отчуждено за плату, тем более оно не подлежит ни полному, ни частичному принудительному безвозмездному отчуждению в пользу государства. Какое-либо взыскание на имущество совместных предприятий может быть наложено только компетентными судебными органами России или по договоренности партнеров третейским судом.

Важнейшим моментом, определяющим систему  функционирования совместных предприятий, является выработанный их участниками порядок распределения доходов. После уплаты предусмотренных государством налогов, а также отчислений в резервный фонд и фонды производственного и социального развития полученная предприятием прибыль распределяется в соответствии с условиями соглашения: в паевых товариществах — по долям внесенного имущества, в акционерных обществах — по акциям, а в контрактных соглашениях — по договоренности. Российское государство предоставляет зарубежным партнерам возможность беспрепятственно переводить свою долю полученной прибыли за границу в иностранной валюте. При этом все валютные расходы совместного предприятия должны осуществляться за счет средств, полученных от реализации продукции на внешнем рынке.

Необходимой экономической предпосылкой организации эффективных совместных предприятий сейчас признается хорошее знание производственных и социальных возможностей национальной экономики, текущих и перспективных проблем развития процессов расширенного воспроизводства. Эффект получает тот, кто может полнее судить о конкретном состоянии своей экономики и ее возможностях включения в процесс международных экономических отношений. Рассматривая вопрос об организации оптимальных совместных предприятий, надо учитывать тот факт, что она намечает решение задач, разных по своему производственному масштабу.

Речь идет о том, что в одном  случае создание СП имеет дело с решением народнохозяйственных задач, а в другом - предполагается совершенствование производственных процессов в масштабе регионов или даже на уровне отдельных предприятий. Народнохозяйственный аспект предполагает выяснение экономической целесообразности образования СП с точки зрения интересов всей национальной экономики, о нахождении наиболее эффективного включения их в народнохозяйственную структуру страны.

Достичь этой цели можно  в том случае, когда формирование СП происходит на основе четко продуманной стратегии развития национальной экономики, а также связано с глубоким анализом производственного и коммерческого значения привлекаемых иностранных ресурсов для развития СП. Опыт Китая, Бразилии и некоторых промышленно развитых стран показывает, что хорошо продуманная

и экономически обоснованная государственная стратегия формирования совместных предприятий есть необходимое условие их быстрого создания, а впоследствии и бесперебойного функционирования. Одновременно такая государственная стратегия становится незаменимым условием для ориентации заинтересованных иностранных предпринимателей в создании СП.

Государственный контроль за процессом развития совместных предприятий позволяет учитывать вид различных хозяйств, занятых их организацией, а также соотношение величин собственности, принадлежащих разным партнерам. Это дает возможность исследовать особенности деятельности СП и в случае необходимости использовать в качестве позитивного примера такие методы рыночного функционирования предприятий, как система участий, методы маркетинга, внутрифирменные отношения в структуре транснациональных корпораций.

Региональные задачи решаются на основе тех материальных, трудовых и финансовых ресурсов, которыми располагает данная территория. Предприятия, расположенные в регионах и находящиеся под контролем региональной администрации, должны ею и регулироваться при их вступлении в совместные предприятия с зарубежными партнерами. Конечно, этот контроль должен осуществляться, когда это оказывается абсолютно необходимым делом, как, например, при распределении валютной выручки, уплате налогов, при переводе части прибыли за рубеж и некоторых других операциях.

Важным экономическим и социальным фактором становится выбор российским предприятием надежного и выгодного зарубежного партнера. Еще до начала поиска иностранного партнера российскому предприятию надо определить требования, которые оно хочет удовлетворить с помощью совместной деятельности с иностранной фирмой. Желает ли оно посредством организации СП увеличить объем производства уже выпускаемой продукции или расширить ее номенклатуру, привлечь иностранную технику и технологию, пробиться на мировой рынок, улучшить руководство предприятием или всего лишь намеревается получить значительную сумму свободно конвертируемой валюты? Продумав систему конкретных целей, отечественное предприятие может предложить иностранным компаниям, ищущим совместной деятельности на территории России, обсудить возможность сотрудничества или проявить инициативу и самому осуществить связи с иностранными фирмами через торговые палаты, ярмарки, контрактные биржи или другим возможным путем. Иностранные предприятия бывают разные и по масштабам производства, и по техническому оснащению, и по финансовому обеспечению. Остановившись на одном из кандидатов в партнеры по СП, отечественное предприятие должно досконально изучить возможности иностранной фирмы, ее способности отвечать хотя бы части

тех требований, которые  стоят перед отечественным предприятием. При этом особое внимание следует обратить на отношение потенциального партнера к своим обязательствам, насколько можно ему доверять. Об имидже иностранного предпринимателя-совместника можно составить представление в ходе переговоров, интервью или других доступных источников. Следует отметить, что хорошее знание иностранного участника совместного предприятия особенно ценно в свете тех случаев, когда иностранный инвестор участвовал в СП лишь только на период его освобождения от налогов, а по окончании этого срока прекращал свою деятельность.

Рис. 1. Этапы подбора партнера по СП

 

Поэтому верное определение  интересов иностранных партнеров, имеющих долгосрочные цели в России, дает возможность превратить совместные предприятия в надежных и выгодных субъектов структуры национальной экономики Российской Федерации.

 

Как известно, одна из главных  экономических проблем состоит в выяснении соотношения форм собственности на предприятие и эффективности производства и связь с этим соотношением социального вопроса. Возникает эта проблема и на совместных предприятиях. Если трудовые отношения на национальных предприятиях регулируются местным законодательством, то на совместных предприятиях их нормы определяются условиями контрактов. Поэтому на СП могут возникнуть проблемы, порожденные различиями в оплате труда иностранного и местного персонала, а также в условиях работы и быта на этих предприятиях. [3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Управление совместными предприятиями

2.1. Управление совместными предприятиями

Актуальной проблемой  организации совместных предприятий стала разработка методов управления ими. Опыт функционирования СП в России показал, что важным аспектом управления является обеспечение их квалифицированными кадрами. Труд в совместных предприятиях требует специальной подготовки даже тех россиян, которые получили внешнеторговое образование. Это связано со спецификой функционирования СП. Разумеется, работа в этих предприятиях граждан Российской Федерации способствует приобретению ими нужных профессиональных навыков. Однако такой способ является не самым экономичным методом подготовки кадров. Он хорош в том случае, когда накладывается на прочные экономические, юридические, языковые знания, полученные заранее на специализированных кафедрах институтов, университетов, в бизнес-школах и других учебных заведениях.

Одна из важных сторон управления совместными предприятиями — разделение руководящих функций между партнерами. От него в большой степени зависит общий результат деятельности предприятия и обеспечение интересов каждого его участника. Поэтому они тщательно регулируют решение этой проблемы. Как правило, иностранные инвесторы требуют значительных полномочий при организации управления совместными предприятиями. Но в целом, после завершения переговоров по указанной проблеме высшим органом совместного предприятия является правление, назначенное его участниками. Оперативной деятельностью СП занимается дирекция, которая состоит из российских и иностранных граждан. При этом председателем правления и генеральным директором совместного предприятия не обязательно должны быть граждане Российской Федерации.[3]

 2.2.Модели управления совместными предприятиями

 

В   литературе  выделяются  четыре основные  модели  управления:

Модель  автономии.  Подразумевается,  что оба материнских предприятия,  создающие СП,  решают  общестратегические  вопросы по  политике  ведения дел и процессу  предпринимательства совместно,  а решения на  уровне  оперативного  управления  принимаются  менеджерами  СП. Лучшим  образом  эта  модель  реализуема,  если  на  посты  менеджеров назначаются  специалисты,  не  работавшие  ни  в  одной  из  сторон  ранее.  Преимущества  этой  модели  в  том,  что она  не  требует  больших затрат  времени на  дискуссии по  принятию  решений и уменьшает опасность возникновения конфликтов. Недостатком является  потеря  прямых возможностей оказания влияния со  стороны материнских предприятий.

Партнерская  модель. Общестратегические  вопросы  решаются  обоими  партнерами по  СП.  Оперативное  управление  переходит  в  руки  одного из  них,  того,  который  осуществляет  управление  СП  как  дочернего  предприятия. Так  как  в этом  случае  происходит  прямое  влияние  одного  из  партнеров,  здесь требуются  значительные  затраты  на  координационные  мероприятия. Для  этой  модели  характерно  также,  что  основные  функции  СП  принимает  на  себя  один  из  партнеров.

Модель  разделения  функций.  Эта модель  также предполагает,  что  принципиальные  вопросы  решаются  обеими  сторонами,  а  в  сфере  оперативного  управления  функции делятся  между  партнерами. Это  может  быть,  например, разделение  коммерческих  и  технических  функций.  Преимущество этой  модели  в  том,  что определенные  функции  может  взять  на  себя  та  сторона,  которая  наиболее  компетентна  в  соответствующих  вопросах.  Как  недостаток  можно  назвать  повышенную  потребность  согласования  действий  и  наличие  опасности  возникновения  конфликтов  между  партнерами. 

Модель  полного  консенсуса.  Все вопросы как общестратегические,  так и по  отдельным видам деятельности  (оперативное управление)  должны  решаться  на  основе  консенсуса  при участи  обоих партнеров. Хотя  в качестве  преимущества  данной  модели  называется  обширный  потенциал  обоюдного  сотрудничества,  здесь  высока  вероятность  возникновения  продолжительных  и  конфликтных  процессов  принятия  решений. [4]

В  СП  роль  ведущих  менеджеров  целесообразно  передавать  специалистам  принимающей  стороны – той,  где  располагается  совместное  предприятие,  так  как  они  обладают  более  полными  сведениями  и  знаниями  ситуации  на  рынке,  конкуренции,  взаимоотношений  с  поставщиками  и  понимают  местный  менталитет. В  качестве  координатора  может быть приглашен  иностранный  специалист или  сотрудник,  передающий опыт в коммерческой  или  технологической  сфере.

 

2.3.Советы по управлению СП

Вот несколько советов по управлению СП, которые приводят в своем исследовании Бамфорд и Эрнст, консультанты международной консалтинговой компании McKinsey, специализирующейся на решении задач, связанных со стратегическим управлением:

1. Назначьте хотя бы одного внешнего директора

Среди членов советов  директоров СП теперь почти не бывает посторонних, тех, кто не работает ни в одной из компаний–учредителей. Между тем человек, облеченный полномочиями защищать интересы СП и задавать жесткие вопросы по поводу его эффективности и долгосрочных целей, многое может кардинально изменить — сделать деятельность СП гораздо более прозрачной, эффективной и доходной. Такой внешний директор вправе, помимо прочего, отстаивать стратегию развития СП, если она вступает в противоречие с целями учредителей. В тех редких случаях, когда в СП назначали внешних директоров, опыт оказывался весьма положительным, чему есть немало подтверждений.

 

2. Назначайте лид–директоров или сильного председателя

Обычно партнеры СП формируют  состав его совета директоров просто назначая по три или четыре человека с обеих сторон, но, не определяя их роли. Поэтому эти директора отвечают за все сразу, а не за какие–то конкретные направления. В идеале, однако, компаниям следовало бы принять специализированную модель управления СП и выдвигать в совет директоров опытных людей, которые могли бы действительно контролировать работу предприятий и руководить финансами, производством, правовой сферой и т.д.

Прежде всего учредителям  следует выбрать лид–директора. В этом случае хотя бы один член совета директоров будет на равных с гендиректором СП, он сможет оспаривать действия управленческой команды, лично отвечать за поступление ресурсов от учредителей и отношений с ними.