Управление стратегическими изменениями

Московский государственный университет  экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему «Управление стратегическими изменениями»

 

 

 

 

 

Выполнила:

Догузова Зарина Павловна,

 ИМ, группа ДММ-205

Руководитель:

Орлова Любовь Николаевна,

Доцент кафедры ОМиП

 

 

                                            Москва 2013

 

 

  

                            Содержание

1. Теоретические основы управления стратегическими изменениями.

1. Сущность стратегических изменений.
2. Типы стратегических изменений.
3. Подходы к  осуществлению изменений.
4. Сопротивление изменениям.

2. Исследование компании ЗАО МФПДК  «БИОТЭК».

1. Описание компании.
2. Анализ внешней среды. PEST-анализ.
3. Анализ внутренней среды. BKG-анализ. SWOT-анализ.
4. Базовая стратегия.
5. Организационная структура «Биотэк» и изменения в организационной структуре.

Заключение.

Список использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                ВВЕДЕНИЕ       

Сегодня очевидно, что предприятия  для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время  от времени вносить изменения  в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается  как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все  больше внимания уделяется анализу  методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту  изменений").

Изменения - это постоянный процесс. Постоянные и взаимопроникающие изменения стали жизненной необходимостью корпораций. Если руководители компаний хотят сегодня занять лидирующие позиции на рынке, они должны научиться адекватно реагировать на все возрастающее количество изменений на рынке. Руководителям следует пересмотреть существующую структуру своих компаний, общую политику ведения бизнеса, возможности использования новых технологий, а также отношения с персоналом и клиентами.      

Большинство организаций обеспокоены тем, что  необходимо изменить, для того, чтобы улучшить деятельность компании и качество ее продукции, но при этом человеческий фактор, непосредственно связанный с реализацией этих решений, нередко остается без внимания. Для успешного внедрения глобальных изменений, компаниям необходимо установить связь между организацией, работником и вводимыми изменениями. Эта задача достигается путем поощрения более гибких отношений внутри персонала организации.      

Изменения доставляют неудобства,       и приспособляться  к ним нелегко. Но в то же время изменения жизненно необходимы - они определяют саму жизнь. Главное - научиться принимать изменения, как с профессиональной, так и с личной точки зрения.

  Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация нуждается в проведение изменений, чтобы удержаться на плаву при изменении внешней среды. Проведение этих изменений зачастую являются проблемой, как для управленца, так и для сотрудников компании. Если изучить все возможные варианты внедрения стратегии на предприятии, то можно избежать многих недостатков во время ее поэтапного проведения.

 

 

1. Теоретические основы управления стратегическими изменениями

 

1.  Сущность стратегических изменений

 

   Прежде всего рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение, нововведение и преобразование.

Изменение — это постепенный  или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень  с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс  выработки новых идей и концепций  и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это  процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися  условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время  стратегическое развитие организации  рассматривается как в большей  степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость  в других изменениях.

   Игорь Ансофф определяет стратегическое управление как совокупность стратегического  планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.[1]  

 То  есть, важны обе части стратегического  управления: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки  зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые  позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации. Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

      Организационная стратегия – это основной инструмент повышения управляемости фирмы, скорости и точности ее «реакций» на целеполагание собственника.

  Представляется, что наиболее точно сущность стратегических изменений раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом».[2]       

Таким образом, можно сделать вывод, что изменения представляют собой внедрение новых методов и технологий, с тем, чтобы преобразовать деятельность организаций в соответствии с изменяющимися требованиями рынка или извлечь выгоду из создавшихся в бизнесе возможностей. Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.

Стратегические  изменения   переводят   организацию   из   одного   ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И  при  этом собственно  стратегическое  развитие  организации  заключается  в  изменении качества ее  деятельности  в результате  цепочки таких   последовательных переходов.   Причем   эффективное   стратегическое   развитие    организации характеризуется тем, что в ходе  постоянного  процесса  перехода  от  одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

Стратегические  изменения должны быть органичными. Характеристики системы стратегических изменений, определяющие ее органичность представлены в таблице 1.1.

 

Характеристика  системы	Содержание  характеристики
Достаточная  уникальность	Система стратегических изменений, как и стратегия в  целом, должна по существу соответствовать  характерным особенностям организации  в конкретной бизнес-ситуации.
Охват  всех значимых аспектов деятельности  организации	Система стратегических изменений должна охватывать основные области стратегических изменений  организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и  органичный переход из одного стратегического состояния в другое.
Определенная  внутренняя  гармония, взаимозависимость  и  взаимодополняемость	Правильно поставленная реализация стратегических изменений  означает гармоничное осуществление  всех стратегий организации (деловой, функциональных), характеризует развитие всей системы стратегического управления организации в целом.
Достаточная  гибкость и адекватность по  отношению к внешней среде	Система стратегических изменений должна обладать способностью не только справляться с изменениями  внешней среды как угрозы, но главное – уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения бизнес-успеха.
Высокая  эффективность по  отношению к  данной конкретной стратегии  и способность к  адекватному  саморазвитию.	Стратегические  изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) “самостоятельно перерастать” из данной реализуемой стратегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.

 

Таблица 1.1 – Характеристики системы стратегических изменений, определяющие ее органичность

Существует  несколько важных аспектов, связанных с проведением изменений:

1. изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения;
2. нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении;     
3. обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии;
4. необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

Согласно  мнению Попова С.А. основными областями стратегических изменений принято считать:

1. Информирование и мотивация персонала. Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы:
• увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;
• материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);
• похвала и всеобщее признание.

 

2. Лидерство и стиль менеджмента. При реализации стратегии лидер должен исполнять следующие функции:
• быть в курсе всего, что происходит;
• поддерживать корпоративную культуру;
• поддерживать организацию открытой для новых возможностей;
• избегать противоборства интересов;
• поддерживать этические нормы;
• проводить корректирующие действия.
3. Базовые ценности и организационная культура. Сильная организационная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:

• организационная культура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок;
• высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

4. Организационная и другие структуры. Чтобы привести организационную структуру в соответствие со стратегией, необходимо:

• определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении организационной структуры;
• установить систему связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий);
• определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения;
• определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение. Целесообразно составлять отдельно “стратегический” бюджет (для финансирования стратегических изменений).
6. Компетенции и навыки. Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения в “ключевых компетенциях” организации.[2]

 

 Ключевые  компетенции – это знания, практические навыки и творческие способности специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ организации.

Стратегические  изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений.