Управление стратегическими изменениями

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Декабря 2013 в 15:26, курсовая работа

Описание работы

Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация нуждается в проведение изменений, чтобы удержаться на плаву при изменении внешней среды. Проведение этих изменений зачастую являются проблемой, как для управленца, так и для сотрудников компании. Если изучить все возможные варианты внедрения стратегии на предприятии, то можно избежать многих недостатков во время ее поэтапного проведения.

Содержание работы

1. Теоретические основы управления стратегическими изменениями.
1.1. Сущность стратегических изменений.
1.2. Типы стратегических изменений.
1.3. Подходы к осуществлению изменений.
1.4. Сопротивление изменениям.
2. Исследование компании ЗАО МФПДК «БИОТЭК».
2.1. Описание компании.
2.2. Анализ внешней среды. PEST-анализ.
2.3. Анализ внутренней среды. BKG-анализ. SWOT-анализ.
2.4. Базовая стратегия.
2.5. Организационная структура «Биотэк» и изменения в организационной структуре.
Заключение.
Список использованной литературы.

Файлы: 1 файл

курсовая менедж..docx

— 257.59 Кб (Скачать файл)
      1. Типы стратегических изменений

Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений:

  • Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
  • Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
  • Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
  • Обычные   изменения   связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
  • Неизменяемое  функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. 
      1. Подходы к осуществлению изменений  

Успешное  проведение изменений предполагает рассмотрение процесса изменения как  одного из элементов, составляющих стратегию  организации. При этом можно использовать базовые подходы к проведению изменения, адаптируя их к конкретным условиям организации и комбинируя их. 

В стратегическом управлении выделяют пять базовых подходов к осуществлению  изменения. 

     Директивный подход основывается на принуждении к проведению изменений, что предполагает применение силы для преодоления сопротивления. Руководство решает, что должно быть сделано, и осуществляет изменения, строго следуя намеченному плану. При таком подходе сотрудники, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменения, их мнения учитываются, как правило, только по второстепенным вопросам.  

Как показывает опыт, принудительное изменение  — процесс дорогостоящий и  нежелательный в социальном аспекте, но обладающий преимуществом быстрой  стратегической реакции. Директивный подход целесообразно использовать в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени и когда невозможно применить другие подходы, например в кризисных условиях. Необходимыми предпосылками его успешного применения являются значительные властные полномочия и (или) сила личности инициатора изменений, наличие всей необходимой информации и возможностей преодолевать (подавлять) сопротивление.

     Подход, основанный  на переговорах, в отличие от директивного, исходит из признания законности интересов сотрудников организации, участвующих в переменах, и необходимости получения их согласия на проводимые изменения. Таким образом, руководство по-прежнему является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с участвующими в изменениях сторонами и идти на необходимые уступки. 

Применение  этого подхода позволяет уменьшить  сопротивление, однако его осуществление  требует больше времени, что связано  с проведением переговоров, и  может стать весьма дорогостоящим способом из-за необходимости идти на значительные уступки.

      Нормативный подход предполагает активное участие персонала организации в проведении изменений. Инициаторы изменений стремятся привить сотрудникам чувство ответственности не только за осуществление перемен, но и за достижение общих целей организации. При этом предусматривается возможность привлечения консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, для формирования нового отношения сотрудников к работе.

Реализация  нормативного подхода требует много времени, средств и усилий со стороны руководства. Однако вопрос о том, в какой степени можно добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.

      Аналитический подход ориентирован на решение однозначно определенных, конкретных проблем, например создание новой автоматизированной линии, изменение системы распределения и т. д. При этом используются проектные методы работы. В состав команды, работающей над решением конкретной проблемы, часто включаются специалисты из соответствующих отделов или внешние консультанты. Применяются различные аналитические методы, обеспечивающие получение рациональных и эффективных с технической точки зрения решений. Процесс изменений осуществляется, как правило, под строгим руководством менеджера. Недостаток - сосредоточенность  на технической стороне дела, недостаточное  внимание к проблемам сотрудников.

    Подход, ориентированный  на действия, в отличие от аналитического, используется для решения слабоструктурированных проблем. При этом требуется широкое вовлечение заинтересованных лиц в процесс осуществления перемен, однако влияние инициаторов изменения на участников перемен, как правило, оказывается недостаточно сильным. Сущность такого подхода состоит в постепенных преобразованиях, для поиска приемлемых решений используется метод проб и ошибок.

Этот  подход позволяет осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников  преобразований ограничена, но

имеется  достаточный запас времени. В  этом случае изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени. 

 

      1. Сопротивления изменениям

 

 Внедрение стратегического управления и реализация выбранной стратегии связаны  с необходимостью осуществления  в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее: 

• вскрыть, проанализировать и предсказать  то, какое сопротивление может  встретить планируемое изменение;  

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление; 

• установить статус нового состояния.

 

Носителями  сопротивления являются люди. В организации  сопротивление возможно, в первую очередь, со стороны руководителей  разных иерархических уровней, менеджеров и рядовых сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто противодействуют изменениям в одном из следующих проявлений:

• прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

• затягивание начала изменений; 

• возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут  к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными и т. п.

Сопротивление - это сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой  характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т. е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения личности к изменениям.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит относительно устойчивый характер и требует более существенных усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их по ведения в целом. 

Руководители  определенных уровней создают в  организации своеобразные коалиции, обладающие большой силой и оказывающие  влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы и скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.

Сила  сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия организационной структуры и культуры грядущим изменениям; длительностью периода и скоростью проведения изменений; угрозой потери престижа и власти для руководителей последствия ми изменений для организации в целом и отношением большинства ее сотрудников к проблеме выживаемости фирмы.

Любое изменение устоявшихся правил создает  сопротивление у всех работников, кого эти изменения касаются.

Основные причины сопротивлений изменениям приведены в таблице 1.2. 

 

 

 

Причина

Составляющие

Узкособственнический 

интерес

Эта причина  касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения.  
Например, преподаватели, не желающие разрабатывать курсы, часто отмечают, что они будут доступны всем, а значит, не защищены от копирования и использования без ведома автора.

Непонимание  и 

недостаток доверия

Немногие организации  могут утверждать, что у них  существует высокий уровень доверия  между сотрудниками и руководством. В результате очень легко возникает непонимание, когда предлагаются изменения, особенно если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна.

Различия  в оценке ситуации

Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия людей, которых, вероятнее всего, оно затронет. Причиной различного восприятия является недостаточная информированность людей и невовлеченность их в процесс планирования. Слишком часто менеджеры и другие сотрудники, занимающиеся планированием изменений, считают, что у всех остальных имеется точно такая же информация, которой обладают они.

Низкий  уровень готовности 

к изменениям

Некоторые люди опасаются, что они не окажутся способными обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. У каждого есть свой предел терпимости к изменениям, но у одних людей он гораздо ниже, чем у других.

Влияние  коллег

Очень легко  попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость.

Усталость  от изменений

Там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменения ради изменений". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений.

Предыдущий  неудачный

опыт изменений

Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, о которых не было достаточной  информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с  недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Информация о работе Управление стратегическими изменениями