Управление трудовым коллективом

Управление трудовым коллективом  

Формирование коллектива

 При формировании  коллектива большое значение  имеет выбор размера, состава  коллектива, формы и способа взаимосвязей  между его членами.

 По мере увеличения  размера коллектива общение между  его членами усложняется и  становится все труднее достигать  согласия при решении общих  проблем. Принято считать, что  нижний предел численности коллектива  составляет 5-7 человек, верхний —  25-30. Как слишком малые, так  и слишком большие коллективы  затрудняют общение.

 В небольших  коллективах часто возникает  обстановка психологической несовместимости,  и возникающие конфликты имеют  особо острую форму. Здесь также  может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства.  В больших коллективах отсутствуют  постоянное общение и контакты  между работающими, возникают  мелкие группировки, что снижает  его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более  адекватные решения. Члены таких  групп испытывают большую удовлетворенность  от совместной деятельности.

 Оптимальная численность  коллектива необходима еще и  для того, чтобы руководитель  имел возможность входить в  непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую  инициативу.

 С этой целью  для руководителей разных уровней  иерархии разработаны нормы управляемости.  Так, для начальника цеха рекомендуется  иметь в своем непосредственном  подчинении 6-8 человек, для сменных  мастеров в серийном производстве  — 20-30 рабочих.

 Большое значение  имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов  оптимальным будет разнородный  их состав по возрасту, полу, уровню  квалификации и образования.

 Такой коллектив  обладает большими возможностями  для обмена опытом работы и  знаниями. Однако в некоторых  случаях целесообразно создавать  более однородные коллективы: мужские,  женские, молодежные и т.д.

 При формировании  первичного коллектива необходимо  также учитывать психологические  характеристики работников: их темперамент,  характер и другие.

 Это необходимо  для комплектования устойчивых  групп, выделения лидеров, подбора  руководителей, пользующихся авторитетом  и способных воздействовать на  создание здорового морального  климата в коллективе. Официальные  права руководителей в этом  случае получат дополнительную  поддержку.

 Вновь поступающим  работникам необходимо обеспечить  привыкание (адаптацию) к условиям  труда и установлению необходимых  контактов с членами коллектива.

 Необходимо выделить  рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы  и подробно ознакомить новичка  с особенностями труда, системой  его оплаты, действующими правилами  и инструкциями. Желательно, чтобы  непосредственный руководитель  сам представил новичка и ознакомил  его с членами коллектива. Для  благоприятного прохождения процесса  адаптации очень важен доброжелательный  настрой коллектива по отношению  к новому работнику.

Развитие коллектива

 В своем развитии  коллектив проходит три основные  стадии, которые характеризуют его  с качественной стороны.

 Для управления  конкретным коллективом руководитель  должен определить на какой  стадии развития находится коллектив  в настоящий момент и выбрать  стиль управления коллективом.

 Первая стадия - начальная.

 Она характеризует  процесс создания формальной  внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются  друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь,  изучает личный состав коллектива.

 В этот период  начинается адаптация членов  коллектива к условиям труда,  друг к другу, к руководителю  и его требованиям. В стиле  управления руководителя преобладает  волевая сторона. Руководитель  знакомит коллектив с задачами  подразделения, ближними и перспективными  целями, распределяет обязанности  с учетом подготовленности и  личных склонностей сотрудников,  определяет режим работы и  организует его строгое выполнение.

 Особое внимание  в этот период руководитель  должен уделять контролю за  исполнением своих решений и  заданий. Именно на этой стадии  у членов коллектива формируется  чувство ответственности, точность  и аккуратность при выполнении  работы.

 Руководитель  также изучает индивидуальные  особенности сотрудников, привлекает  наиболее сознательных и инициативных  к решению общественных задач  коллектива.

 Вторая стадия - дифференцирование.

 На этой стадии  на основе общности интересов  и склада характеров формируются  малые группы, различные по своей  ориентации к руководителю и  к задачам коллектива. Из наиболее  сознательных и деятельных людей  формируется актив, который раньше  других осознает общественную  значимость задач коллектива, необходимость  предъявляемых руководителем требований  и оказывает ему поддержку.

 Однако подлинного  единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают  дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы  и активности в поддержке действий  администрации. Могут выявиться  и дезорганизаторы, отрицательно  настроенные к работе и действиям  руководителя.

 На этой стадии  руководитель, опираясь на актив,  должен вести борьбу с дезорганизаторами  и лодырями, формировать общественное  мнение, активизировать добросовестных  исполнителей, воспитывать высокую  сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет  означать переход на качественно  новую ступень развития коллектива.

 Важным признаком  второй стадии развития является  увеличение числа решений, принимаемых  руководителем с привлечением  подчиненных.

 Третья стадия - интегрирование.

 На этой стадии  создается коллектив с единством  интересов и целей, сознательной  дисциплиной. Все члены коллектива  усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует  от каждого.

 На этой стадии  руководитель должен изменить  тактику руководства. Если на  начальной стадии он выступал  по отношению к подчиненным  как внешняя сила, как организатор  формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет  на себя коллектив, а руководитель  является авторитетным представителем  и выразителем его интересов.

 Роль руководителя  на этой стадии заключается  в организации трудовых процессов  и в тактичном регулировании  социальной жизни коллектива, в  прогнозировании и определении  путей развития коллектива.

 Стадией интегрирования  не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно,  во всей полноте своих функций,  так как застой в развитии  приведет к распаду коллектива.

 Рассмотренные  стадии развития коллектива являются  типичными, характерными для всех  коллективов. Но темпы и сроки  прохождения отдельных стадий  могут быть различными, так как  они зависят от объективных  и субъективных условий жизни  и деятельности коллектива.

 Тактика руководства  в зависимости от стадии развития  должна гибко меняться. Не разобравшийся  в обстановке руководитель может  стать причиной замедления развития  или распада коллектива.

Взаимодействие формальных и неформальных групп 

 Управлять коллективом  — это прежде всего создавать  такую обстановку, в которой с  уверенностью будет получен требуемый  результат. Для этого необходимы  организация, мотивация и контроль  деятельности.

 Одними из важнейших  задач руководителя являются  сближение формальных и неформальных  структур, положительная ориентация  неформальных групп и борьба  с отрицательными проявлениями  в коллективе.

 Для эффективной  работы в коллективе руководитель  должен прежде всего иметь  реальное представление о действительном  положении дел в коллективе. Он  должен знать о существовании  неформальных групп, их лидеров,  степени авторитетности лидеров,  направленности их деятельности, иметь представление об их  моральном облике.

 В зависимости  от конкретной обстановки руководитель  должен принимать соответствующие  меры. Но в любом случае он  должен считаться с существованием  неформальных групп и уметь  использовать направленность их  действий в интересах дела.

 Неформальная  структура может быть и нейтральной  по отношению к формальной. Это  бывает в тех случаях, когда  интересы членов неформальных  групп находятся вне производственной  сферы (рыболовы, спортсмены и  т.п.).

 Неформальные  отношения членов коллектива  неизбежны, так как их деятельность  и интересы не могут уложиться  полностью в рамки официально  утвержденных структур, должностей, функций и процедур. Кроме того, неформальные отношения также  необходимы, так как без них  формальная структура в значительной  степени снижает свою работоспособность.

 Взаимодействие  формальных и неформальных групп  в коллективе -явление естественное  и распространенное. Оно есть  в каждом коллективе. Подобно  многим факторам, действующим в  области управления, оно несет  в себе как отрицательные, так  и положительные моменты.

 Идеальным состоянием  коллектива является такое, при  котором формальные и неформальные  группы максимально совпадают.  Такое совпадение формальной  и неформальной структур создает  сплоченность в коллективе и  дает заметный производственный  эффект.

 При несовпадении  структур, когда руководитель не  пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила  расходятся с коллективными, в  коллективе может возникнуть  борьба между формальной и  неформальной структурами, которая  препятствует эффективной деятельности.

 Неформальные  отношения в некоторых случаях  могут регулироваться через систему  формальных связей. Это возможно  при соблюдении следующих важнейших  правил:

 •  Создавая  организационную структуру и  подбирая руководителей первичных  коллективов, следует на эти  должности назначать людей, пользующихся  авторитетом в коллективе.

 •  При распределении  поручений и работ необходимо  учитывать сложившуюся неофициальную  структуру коллектива.

 При работе  с отрицательно направленными  неформальными группами необходимо  проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном  случае истинные причины отрицательного  поведения людей.

 Меры воздействия  в таких случаях тоже должны  быть различными:

На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой.

Другого перевести  на более подходящую работу.

Третьего направить  в другой коллектив (при несовместимости  его с группой).

С четвертым требуется  длительная воспитательная работа.

Пятого надо "проработать" на собрании коллектива.

Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять  в самом крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.  

В управлении коллективом  очень важно уметь вовремя  использовать положительное влияние  авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное воздействие.

 Особого внимания  заслуживает взаимоотношение руководителя  с лидером неформальной группы. Выявить неформальную группу  и ее лидера можно в ходе  обычных бесед с членами коллектива  и с помощью постоянных наблюдений  за контактами сотрудников между  собой.