Управление устойчивым развитием фирмы

Однако качество исходных продуктов не было основной преградой  на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно  было обеспечить ресторан качественными  и поступающими своевременно в необходимом  количестве полуфабрикатами. Для этого  «Макдоналдс» отступил от своей традиции иметь в системе только рестораны  и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для  снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Во всем мире рестораны  сети «Макдоналдс» по причине специфичности  меню (сандвичи с котлетой — гамбургером, салатом и сыром и жаренные в масле ломтики картофеля), невысокой  цены и особой атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) в основном пользуются популярностью  у детей и молодежи. Конечно, в  «Мак­доналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или недорого перекусить.

Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания  в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества — все это могло гарантировать  качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так называют в фирме тех, кто непосредственно  обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим  трудом столь нравящуюся посетителям  атмосферу).

Формирование кадрового  состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда  и формирование организационной  культуры, адекватной философии внутрифирменных  отношений, существующей в системе  «Макдоналдс», потребовали от руководства  СП проведения ряда специальных мероприятий.

Система подбора кадров базировалась на жестком следовании принципу конкурентного  отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существовавшей в  большинстве СП практики найма на работу по протекции либо же из числа  сотрудников советской организации  — партнера по СП. Для того чтобы  реализовать принцип конкурсного  отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что  приступает к найму сотрудников.

Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но явился также и сильным мотивом для  старательной работы. Это объяснялось  тем, что победа в конкурсе вызывала у работников чувство гордости и  высокую степень удовлетворенности.

Условиями допуска к участию  в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов были следующие: претендент должен был иметь телефон, чтобы  с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них  было проведено собеседование. Два  помощника менеджера проинтервьюировали всех и вдвоем должны были принять  решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские  менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва— Макдоналдс» решило и  в Москве принять в члены команды  молодых людей. Однако, если при найме  молодежи в США в основном исходят  из экономической причины («крушники» сначала получают чуть больше минимальной  заработной платы), то в СССР важно  было принять людей, не имевших опыта  работы. Идея заключалась в том, что  легче привить новые навыки, чем  отучить от приобретенных ранее. В основной массе на работу были приняты молодые люди в возрасте от 18 до 27 лет.

Подход к управлению персоналом в СП «Москва—Макдоналдс» основан  на единой для всей системы «Мокдоналдс». В частности, это принципы: «Макдоналдс» — одна большая семья» и «Макдоналдс» заботится о жизни своих сотрудников  во время и вне работы». Молодые  люди с удовольствием носили форму  «Макдоналдс», гордились этим. Им нравилось, что независимо от занимаемой должности  они называют друг друга по имени. Ничего подобного не существовало в  советском менеджменте. Такая уникальность укрепляла чувство особенности  и исключительности, что положительно сказывалось на отношении к работе. Большое мотивирующее воздействие  на сотрудников оказывали регулярно  проводимые мероприятия, связанные  с особыми поворотными моментами  и достижениями работников, а также  проводимые каждые три месяца встречи  членов команды и менеджеров.

Существенным мотиватором  являлись ежемесячные «социальные» мероприятия — речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования. Это все оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании  работников играла система компенсаций. Заработная плата в СП была довольно высокой. Когда открылся ресторан, члены  команды («крушники») получали 2 рубля  в час, что было в два с половиной  раза больше, чем в среднем по стране. Существенно выше, чем на других подобных предприятиях, хотя и  ниже, чем у работников ресторана, был заработок администрации  и сотрудников перерабатывающего  завода. Другим важным компонентом  системы поощрений было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время  работы.

«Макдоналдс» также предоставил  работникам (за их счет) возможность  получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые  совершили на работе кражу. Чтобы  побудить сотрудников к хорошей  работе, «Макдоналдс» использует конкуренцию  и соревнование — на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

В обучении кадров СП «Москва—Макдоналдс»  применяет те же методы, которые  использует «Макдоналдс» во всем мире. С самого начала были отобраны 28 менеджеров, которые прошли 3—8-месячное обучение в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли соответствующее обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование). Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться применять в московской системе ресторанов такое же управление, какое использовалось в 10 500 ресторанах «Макдоналдс» по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). Программа на 1000 часов включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.

Кроме этого, менеджеры провели  дополнительно две недели в Мировом  центре обучения фирмы «Макдоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими  менеджерами из разных стран они  прослушали курс высшей ресторанной  деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую  программу обучения в компании. Новые  работники, пришедшие на фирму, просматривают  видеозапись, объясняющую, применения каких навыков и какого отношения  к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При этом их учат тому, что они  должны проявлять инициативу: когда  их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены  команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед  кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой  и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии  управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства  гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. «Макдоналдс» имеет развитые процедуры для  оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении  дисциплины лежит скорее обучение и  исправление, чем наказание. Работники  получают инструкции по тому, как выполнять  задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко  является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается  для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту  или воровство.

В СП «Москва—Макдоналдс»  придерживаются политики продвижения  кадров «изнутри», фирма рассматривает  продвижение в карьере как  способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды  были выдвинуты на должность менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет  огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С  момента открытия первого ресторана  в 1955 г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. В центре внимания фирмы дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдональдс оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи больным детям. Был организован ряд акций по сбору средств, которые направлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для лечения советских детей за рубежом, а также для строительства центра реабилитации детей-инвалидов.

Заключение

Устойчивое развитие предприятия  - это такое его функционирование, когда в условиях воздействия на него внешней среды оно способно сохранять свою целостность и независимость как субъекта хозяйствования и достигать определенных стратегических и текущих результатов (целей).

Одним из ключевых, стратегических ресурсов предприятия является человек, его интеллект, практические знания и навыки, социальный опыт. Внутренний мир людей, потребности, интересы, установки, переживания и т.д., т.е. все то, что мы называем человеческим фактором, могут оказывать сильное влияние  на результаты работы предприятия. Новосферизация и социализация экономики придает  особую значимость социальной составляющей в ее устойчивом развитии. Социальные процессы на предприятии должны быть подчинены целям социальной ответственности  и формирования позитивного влияния  человеческого фактора на устойчивое развитие предприятия через соответствующие  организационно-экономические механизмы. К таким механизмам относятся: формирование организационной структуры и  культуры организации, мотивации персонала  к эффективному труду в связи  с конечными результатами работы предприятия, обеспечение высокого качества трудовой жизни.

Система управления производственным предприятием – о ней мечтают многие современные компании. Успех программ для автоматизации в других организациях вдохновляет и делает их желанным в любом бизнесе. Перед введением системы управления малым предприятием или крупной компанией, следует не только выбрать подходящую, но и определиться, насколько организация готова к подобному нововведению. Система управления производственным процессом способна поднять производство на новый уровень. Однако прежде, чем это произойдет, должно быть осуществлено внедрение системы управления проектами на производстве. Именно здесь и заключается сложность. Дело в том, что только при грамотном внедрении система управления производственным предприятием действительно будет работать эффективно. Рассмотреть как эта концепция может действовать, можно увидеть на примере ресторана «Макдональдс».

Компания основана в 1940 году братьями Диком и Маком, в 1948 году впервые  в мире сформулировала принципы концепции  «быстрого питания» «Макдоналдс» закупает более 80% всей продукции у 130 российских поставщиков.

Система обеспечения безопасности и качества «Макдоналдс» включает:

1. Работу только с одобренными  поставщиками;

2. Следование спецификации на  сырье и конечную продукцию;

3. Следование стандартам той  страны, где открыты рестораны,  но если внутренние стандарты  компании жестче, следование более  жестким стандартам;

4. Внедрение и проверку на  каждом уровне систем безопасности  и качества.

ООО «Макдоналдс» имеет расчетный  счет в банке; самостоятельно планирует  свою деятельность и определяет перспективы  своего развития. Права и обязанности  учредителей определены в Уставе предприятия. Высшим органом управления обществом является собрание участников. Контроль над финансово-хозяйственной деятельностью производится ревизионной комиссией, избранной на собрании.

 

 

 

 

Список  использованной литературы:

1. Родионова Л.Н., Абдуллина Л.Р. «Устойчивое развитие промышленных предприятий»
2. Сергеев, И.В. Экономика предприятий: уч. пособие – 2-е изд. / И.В. Сергеев, - М.: Финансы и статистика, 2005
3. Суша, Г.З. Экономика предприятия: Учеб. пособие: / Г.З. Суша. – М.: Новое знание, 2004
4. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. Н.А. Сафронова. – М., – 2005
5. Кириллов Д.В. «Комплексные системы управления предприятием»- 2008
6. Ефремов, В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах: учебное пособие / В.С. Ефремов. – М.: Издательство «Финпресс», 2001
7.    Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.:Триада, 2008.
8.    Румянцева З.П., Солматин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации.-М.:ИНФРА-М, 2005.
9. Интернет-источники:

• http://iksystems.ru/articles.php?id=103