Управление затратами развлекательного центра

Смета затрат на производство группирует издержки по элементам затрат независимо от места их возникновения, показывает их ресурсную структуру, что очень важно для анализа факторов, влияющих на снижение себестоимости продукции.

Одним из самых важных элементов себестоимости продукции является заработная плата, давайте дадим её определение.

Заработная плата – это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Заработная плата всех работников предприятия составляет фонд заработной платы. Фонд заработной платы включает в себя:

• начисленные суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время;
• различные доплаты и надбавки;
• поощрительные выплаты и вознаграждения;
• компенсационные выплаты работникам (в зависимости от режима и условий работы);
• выплаты на жилье, питание, топливо, которые носят регулярный характер.

В зависимости от политики руководства и отраслевой принадлежности предприятия, общая доля фонда оплаты труда может занимать от нескольких процентов до половины общей суммы затрат предприятия. Фонд заработной платы является частью оборотного капитала предприятия.

Система оплаты труда бывает – сдельная, повременная и аккордная. Классификация видов оплаты труда представлена на рисунке ниже.

 

 

1.2 Специфика управления  затратами культурно-развлекательного  центра

 

Управление затратами — это процесс целенаправленного формирования затрат по их видам, местам и носителям при постоянном контроле и стимулировании их уменьшения. Оно является важной функцией экономического механизма любого предприятия.

Система управления затратами имеет функциональный и организационный аспекты. Она включает следующие функциональные подсистемы:

• поиск и выявление факторов экономии ресурсов;
• нормирование затрат ресурсов;
• планирование затрат ресурсов по их видам;
• учет и анализ затрат ресурсов;
• стимулирование экономии и ресурсов и снижение их расхода.

Эти функции выполняют соответствующие структурные единицы предприятия в зависимости от размеров последнего (отделы, бюро, отдельные исполнители).

Выявление и использование факторов экономии ресурсов, является обязанностью каждого работника предприятия, прежде всего специалистов и руководителей всех уровней. В соответствии с определенными организационно-техническими условиями и принятыми решениями разрабатываются нормы расхода всех видов ресурсов: сырья, основных и вспомогательных материалов, энергии, трудовых ресурсов.

Установление норм расхода — это определение затрат отдельных видов ресурсов в данных организационно-технических условиях производства. Эти нормы являются важным фактором обеспечения режима экономии и соответственно конкурентоспособности предприятия. В процессе планирования устанавливаются предельные (допустимые) общие затраты в подразделениях и в целом по предприятию (сметы) и на единицу продукции. Фактический уровень затрат исчисляется по данным текущего учета.

Сравнивание фактических затрат с плановыми (нормативными) позволяет в процессе анализа оценивать работу подразделений по использованию ресурсов, выяснять причины отклонений фактических затрат от плановых и соответственно стимулировать работников предприятия в направлении их уменьшения.

Управление затратами на предприятии предусматривает их дифференцию по местам и центрам ответственности. Место затрат — это место их формирования (рабочее место, группа рабочих мест, участок, цех). Под центром ответственности понимают организационное единство мест затрат с центром, ответственным за их уровень.

На практике считается, что центр ответственности совпадает с местом затрат, хотя это и не обязательно. Формирование мест затрат и центров ответственности осуществляется по функциональному и территориальному признакам. В первом случае затраты локализуются в определенной функциональной сфере деятельности (маркетинг, исследование и подготовка производства, материально-техническое обеспечение, производство, техническое обслуживание производства, управление). Территориальные места затрат и центры ответственности включают организационные подразделения предприятия (отделы, участки, цехи), которые отделены пространственно.

По центрам ответственности составляются сметы (плановые затраты), определяются фактические затраты, а для производственных подразделений рассчитывается себестоимость единицы продукции. Это позволяет контролировать расходование ресурсов. При этом важное значение имеет деление затрат применяемых к каждому центру ответственности на прямые и непрямые, переменные и постоянные. Первое деление имеет существенное значение для определения себестоимости отдельных изделий (калькулирования). Прямые затраты непосредственно относятся на продукцию центров ответственности (мест затрат), а непрямые — формируются в этих центрах, а затем распределяются между отдельными видами продукции. Разделение затрат на переменные и постоянные по центрам ответственности (мест затрат) является важным для составления так называемых гибких смет и оценки деятельности. Такое разграничение затрат позволяет оперативно определять сметы для различных вариантов объема производства, а также пересчитывать плановые затраты на фактический объем продукции во время анализа и оценки работ подразделений.

Система управленческой отчетности культурно-развлекательного центра включает в себя финансовые и нефинансовые показатели.

На рис. 1.представлена финансовая структура культурно-развлекательного центра.

 

Рис. 1 Финансовая структура культурно-развлекательного центра

Уровень I. Холдинг является виртуальным центром финансовой ответственности (далее — ЦФО) (центром инвестиций и прибыли) верхнего уровня финансовой структуры, позволяющим консолидировать отчетность по деятельности всех бизнес-единиц культурно-развлекательного центра.

Уровень II. К данному уровню финансовой структуры относится корпоративная структура по управлению бизнесом: компании C–G, а также компании A и B культурно-развлекательного центра.

Бизнес-единица (далее — БЕ) является центром финансовой ответственности (центром прибыли), консолидирующим финансовые потоки подчиненных ему компаний, организующих развитие сети культурно-развлекательного центра:

аренда помещений (компания C) — центр затрат, несущий ответственность за затраты по организации аренды помещений для сети развлекательных центров (далее — РЦ) с выделением затрат на аренду по каждой территориальной БЕ;

управление имуществом/оборудованием (компания D) — центр затрат и контроля инвестиций в проекты приобретения имущества и оборудования для сети РЦ (с выделением затрат на покупку оборудования по каждой территориальной БЕ);

организация развлекательной деятельности (компания E) — центр затрат, который несет финансовую ответственность за затраты по организации услуг центра. Доходная часть бюджета данным ЦФО не контролируется и формируется как перечисления «Организация и реализация услуг» (компания G) на основании агентского договора;

организация общепита (компания F) — центр затрат, который несет ответственность за затраты по организации общепита. Доходная часть бюджета данным ЦФО не контролируется и формируется как перечисления «Организация и реализация услуг» (компания G) на основании агентского договора;

организация и реализация услуг (компания G) — центр маржинального дохода, который несет финансовую ответственность за расходы и маржинальные доходы от услуг центра на основании агентского договора;

управляющая компания (компания A) — центр затрат, сформированный с целью управления деятельностью БЕ центра;

развитие бизнеса (компания B) — центр затрат, а в случае реализации услуг Холдинга (например, продажа франшиз) внешним организациям становится центром прибыли.

Уровень III. Центры затрат — отделы компаний БЕ Холдинга, отделы компаний A, B, то есть отделы, несущие ответственность за затраты.

Места возникновения затрат в структуре финансовой ответственности относятся к уровню III. Руководитель ЦФО данного уровня является ответственным лицом за исполнение локального бюджета, руководитель ЦФО уровня II — за исполнение бюджета юридического лица (вариант организации всей деятельности в рамках одного юридического лица) или группы юридических лиц (вариант распределения владения имуществом и операционной деятельности между разными юридическими лицами). На уровне развлекательного центра возникает ответственность за консолидированный бюджет — данные агрегируются в сводную отчетность для оценки итогов деятельности в целом.

Оптимизация затрат рахвлекательного центра может осуществлтьс по следующим направлениям.

1. Эксплуатация и клининг.

Технология аутсорсинга помогает получать более качественные услуги при снижении общих издержек. На аутсорсинг целесообразно отдать техническое обслуживание здания и клининг. Преимущества привлечения профессиональных эксплуатационных и клининговых организаций для обслуживания бизнес-центров очевидны. Во-первых, собственник избавляется от проблем и затрат, связанных с кадрами. Во-вторых, владелец здания может сконцентрироваться на своем основном бизнесе, не тратя время и силы на техническое и клининговое обслуживание. В-третьих, бизнес-центр, эксплуатация которого отдана на аутсорсинг профессиональной управляющей компании, имеет дополнительное конкурентное преимущество в глазах потенциальных арендаторов – снижается риск возникновения аварий, технологии профессиональной уборки сокращают частоту ремонтов, квалифицированный персонал положительно влияет на имидж здания. Кроме того, качественное техническое обслуживание в совокупности с грамотным позиционированием увеличивает рыночную стоимость здания в долгосрочной перспективе.

2. Энергозатраты.

Покупка мощностей, стоимость подключения и последующая оплата энергопотребления требуют огромных капиталовложений, и в будущем эти суммы будут только расти. Сэкономить на энергозатратах возможно только за счет их максимально эффективного использования, поэтому собственникам необходимо привлекать профессиональных консультантов еще на стадии проектирования инженерной инфраструктуры здания. Специалисты порекомендуют системы, соответствующие планируемым режимам энергопотребления. Желательно, чтобы устанавливаемые системы были с возможностью автоматизированной корректировки (в зависимости от времени суток, температуры, сезона и пр.).

В ситуации, когда управляющая компания имеет дело с уже функционирующим объектом, для оптимизации энергозатрат необходима, по крайней мере, установка счетчиков включения/выключения – для выработки оптимальных режимов энергопотребления.

3. Планирование и бюджетирование.

Организация гибкой и открытой системы управления и эксплуатации на объекте – залог эффективности управляющей компании. Открытость системы позволяет контролировать все процессы, происходящие в бизнес-центре и оперативно управлять ими. Основными инструментами здесь являются планирование и бюджетирование. Четкий контроль и прозрачность деятельности управляющей компании способствуют установлению доверительных отношений с собственником.

Доверие для управляющей компании – это тот нематериальный актив, который формирует репутацию и привлекает новых клиентов. Собственники недвижимости знают о преимуществах независимого управления, но только около 10% решаются передать свой объект на аутсорсинг управляющей компании. Это в первую очередь связано с недостатком доверия, вызванным отсутствием единых профессиональных стандартов наряду с закрытостью самих управленцев.