Управления текучестью персонала

        Следовательно, на предприятии необходимо наметить возможные пути улучшения сложившейся ситуации и разработать программу мотивации сотрудников, которая позволит снизить текучесть персонала на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА ООО «СТРАЙК»

 3.1 Разработка программы по снижению текучести персонала ООО «Страйк»

        После проведенного анализа, нам необходимо разработать программу снижения текучести персонала с использованием системы материального и нематериального стимулирования для определенной группы сотрудников, а именно ассистентам, имеющим стаж работы в данной организации от 1 до 2 года. Они имеют опыт практической деятельности, и заменять их новичками не имеет смысла. К тому же руководство ДП Эпицентра желает чтобы упомянутые сотрудники не снижали интенсивности работы, и при этом были бы удовлетворены своей деятельностью на занимаемых ими должностях.

        Мотивацию принято разделять на два вида - материальную и нематериальную. Как видим, к материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные - причисляют к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

        Нематериальными стимулами считаются также разнообразные акции по поощрению сотрудников, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета

        Группа нематериальных стимулов, не требующих инвестиций со стороны компании включает:

1) публичное признание  успехов сотрудников в работе:

- поздравления с днем рожденья.

- «витрина успехов» или «доска почета»..

- «легенды компании» - сотрудники, давно работающие на предприятии.

2) проводить систематический  анализ успешно достигнутых этими  работниками производственных целей.

3) создание перед этой группой сотрудников атмосферы соперничества с регулярным подведением итогов соревнования.

        Построение эффективной системы мотивации должна осуществляться по следующим направлениям:

        Денежное вознаграждение: основной принцип - плата за результативность, за повышение производительности, за профессионализм и, обязательно, прозрачность системы оплаты труда.

        Плата за результативность - переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат работы, степень достижения плановых показателей работы.

        Социальный пакет: оценка существующей системы льгот по критерию эффективности; субъективная оценка нужности льгот со стороны сотрудников; введение новой системы льгот.

        Возможности профессионального и карьерного роста: категоризация должностей; оценка персонала; построение системы обучения и развития специалистов.

1) Неудовлетворение принципом начисления заработной платы.

Как было выявлено в нашем  исследовании, решающим причинным фактором увольнения работников на ДП Эпицентр является неудовлетворенность заработной платой.

        В ходе опроса выяснилось, что сотрудников в большинстве случаев, не устраивает принципы начисления заработной платы, а именно переменной части, в которой происходят изменения по воле руководителей. Об изменениях ассистенты, как правило, узнают только при получении заработной платы.

        Другой проблемой являлось отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работы; за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Каждый начальник устанавливал «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тex качествах и свойствах, которые достойны рассмотрения. Данные критерии не всегда до водятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.

        Таким образом, в данной части мероприятий, в качестве основных положений должны быть введены новые и, главное, прозрачные принципы начисления заработной платы.

        Кроме того, необходимо, чтобы сотрудники точно знали, сколько они получают, поэтому основные принципы начисления и распределения заработной платы среди сотрудников должны соответствовать следующим требования:

- конкурентоспособность - способность организации привлекать и удерживать предпочтительных для них работников;

- контроль исполнения - вознаградить работника за лучшее исполнение обязанностей, поддержать инициативу и качество работы;

- мотивация и продуктивность - стимулировать работника к высокой производительности и общим результатам;

- внутреннее равенство - обеспечивать такую структуру заработной платы, которая отражала бы различия между отдельными работами в соответствии с их относительной ценностью;

- прибыльность - система должна быть рентабельной и соответствовать платежеспособности организации;

        Для устранения причин увольнения, связанных с неудовлетворенностью оплаты труда, необходимо:

- своевременно и правильно информировать сотрудников о смене системе оплаты труда;

- установив определенную систему начисления, строго придерживаться ее;

- оценка труда должна быть «прозрачной» и принципы расчета обязательно должны быть доведены до каждого сотрудника.

Зная точно о способах начисления заработной платы и имея твердую уверенность в ее получении, сотрудники будут весьма заинтересованы в продаже как можно большего количества товара.

        Важно отметить, что все изменения, связанные с системой оплаты труда должны быть сформированы совместно с бухгалтерией и утверждены директором предприятия.

2) Неудовлетворительные  условия труда.

Неудовлетворительные  условия труда также присутствовали в ответах при анкетировании  и большинство из опрошенных отметили отсутствие зоны отдыха сотрудников.

        Труд сотрудников сопряжен с моральной и физической нагрузкой, 12-часовая смена, «тяжелые» клиенты - все это выматывает, поэтому психологическая разгрузка просто необходима.

        Исследования показывают, что кратковременный отдых в комнате психологической разгрузки, в среднем, на 25% продуктивнее равного по времени отдыха в обычных условиях.

        Средства и усилия, потраченные на техническое оснащение и обустройство рабочих мест, производственную эстетику, облагораживание рабочего быта, создание предпосылок для хорошего отдыха и психологической разгрузки в перерывах во время трудового дня, окупятся ростом производительности труда, повышением качества работы и, соответственно, увеличением прибыли предприятия.

3) Отсутствие перспектив  профессионального роста.

Кроме того, что работа продавца является тяжелой и монотонной, к тому же она редко когда дает возможность неограниченного карьерного роста. Как было выявлено ранее основной возраст ассистентов, уходящих с предприятия, - это молодые люди до 24лет. К этому возрасту большинство людей приобретают высшее образование. На предприятии ДП Эпицентр молодые сотрудники, чтобы вырасти, необходимо, чтобы появилась такая вакансия, что бывает не часто.

        С целью повышения мотивации сотрудников к работе в организации, а также с целью снижения текучести кадров целесообразно разработать и активно использовать программу ротации кадров: систему переводов и перемещений персонала внутри компании на новые для него рабочие места на регулярной и формализованной основе. Ротация кадров наиболее эффективна для молодого персонала компании, что и имеет место в нашей организации. Это объясняется тем, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей гораздо выше.

        Чтобы работники с ценным опытом не уходили к конкурентам, стоит создать в организации понятную систему должностного продвижения, возможность карьерного роста сотрудников в рамках компании. Но, поскольку всех сотрудников переместить с помощью программы ротации невозможно, поэтому в некоторых случаях целесообразно выстроить искусственную «карьерную лестницу», например, в рамках одного отдела выделить следующие должности: младший специалист, специалист 2 категории, специалист 1 категории, ведущий специалист и т.д. При этом карьерная лестница должна быть формализована в соответствующих документах, в которых четко прописано, на основании каких достижений: стаж работы, успешно выполненные планы и др., происходит перемещение сотрудника. При этом его функциональные обязанности могут и не меняться.

        Необходимо использовать как вертикальную, так и горизонтальную ротацию кадров. Так, горизонтальная ротация - это перемещение специалистов с одного участка на другой на должности аналогичного уровня и предполагает перевод без изменения квалификационного разряда или должности, но, как правило, с увеличением заработной платы.

      Вертикальный рост предусматривает поэтапное продвижение работника по служебной лестнице с соответствующими изменениями должностей и заработной платы. Перемещение специалиста горизонтально или вертикально позволяет выявить те его достоинства или недостатки, которые явно не видны на его текущем месте работы. Перемещение рядовых специалистов на «соседние» должности может повысить эффективность работы отдела и т.д.

        Таким образом, программа ротации кадров должна являться частью выстроенной системы мотивации персонала компании. Только в этом случае эффект от ее внедрения и активного применения будет ярко выражен и заметен, однако необходимо обязательно отслеживать результаты ее выполнения.

        3.2 Эффективность предложенных рекомендаций.

        При анализе причин текучести персонала было выявлено, что «третье «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе или конфликт с руководством», поэтому устранение этой причины является важной задачей кадровой службы, поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных отношений.

        Неблагоприятный психологический климат негативно отражается не только на социальном развитии коллектива, но и на производственно-экономических результатах деятельности. Таким образом, для чтобы избежать проблем психологической несовместимости сотрудников, рекомендуется проводить следующие мероприятия.

        Периодическая диагностика социально-психологического климата в коллективе позволяет отслеживать развитие ситуации, выявлять проблемные зоны в работе с персоналом, своевременно готовить и принимать решения по профилактике роста социальной напряженности и реально оценивать эффект от внедрения кадровых и социальных программ.

        Можно провести диагностику коллектива с помощью «Экспресс-методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе, предназначенного для выявления эмоциональных, поведенческих и когнитивных компонентов отношений в коллективе.

        На этапе подбора кадров необходимо проводить предварительное тестирование при приеме на работу новых сотрудников, основной целью которого является получение информации о профессиональных качествах. Но, прежде чем принять окончательное решение о приеме, следует провести личное собеседование, в ходе которого можно получить представление о некоторых личностных характеристиках кандидата.

        Повышенное внимание следует уделять процессу адаптации работников, поскольку трудности адаптации существенно снижают интерес к работе и новичок начинает подумывать о том, чтобы оставить организацию. Для выявления проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для выработки программы помощи адаптирующимся следует проводить исследование с помощью адаптационной анкеты.

        Немаловажным фактором, обеспечивающим психологический комфорт внутри предприятия, являются встречи членов трудового коллектива и их контакты между собой.

        Одним из самых эффективных способов улучшения социально-психологического климата в коллективе являются корпоративные мероприятия, которые как зеркало, отражают уровень культуры компании, и то, как руководство компании относится к своему коллективу, какие взаимоотношения среди сотрудников, какое всеобщее настроении царит внутри компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

        Итак, завершая работу, можно сделать следующие выводы.

        Первая часть работы теоретическая. В ней мы рассмотрели понятие текучести кадров; выявили основные виды текучести; рассмотрели основные факторы, влияющие на текучесть кадров; представили методики управления текучестью кадров, предполагающая упорядоченную поэтапную деятельность.

        Текучесть кадров - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

        Выделяют: физическую и умственную, внутриорганизационную и внешнюю, естественную и излишнюю виды текучести персонала.

        Основная причина текучести - это недовольство работников своим положением. Для того чтобы снизить текучесть, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне.

        Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, поэтому, для руководителя главное - создать эффективную систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

        Процедура управления текучестью персонала состоит из 3 основных этапов: определяют уровень текучести персонала, выявление причин и мотивов текучести и разработка программ регулирования текучести персонала.

        Для изучения основных мотивов текучести кадров целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников.

Вторая часть данной работы аналитическая. Объектом исследования является детская игровая площадка предприятия ООО «Страйк».