Управлінське рішення

Загальне правило полягає  у тому, що управлінські рішення  приймаються на тому рівні управління, де виникає необхідність їх прийняття відповідно з повноваженнями, передбаченими посадовими інструкціями та затвердженими вищим керівником.

5. За сферою дії  управлінські рішення поділяються  на дві групи;

• загальні;
• локальні.

    Загальні рішення — це такі рішення, які стосуються організації в цілому. Вони визначають головні завдання організації, основні напрямки її розвитку. Ці рішення приймає безпосередньо перший керівник (директор, голова правління, президент) або колективний орган управління (правління, президія, спостережна рада, загальні збори акціонерів, пайовиків, учасників товариства).

Локальне (обмежене) рішення — це таке управлінське рішення, яке приймається по окремому підрозділу організації. Такі рішення спрямовані на регулювання якогось процесу в конкретній ситуації, що склалась на виробництві.

Локальні рішення іноді  можна передбачити раніше, а іноді  необхідність у них виникає раптово  через зміни умов виробництва на якійсь дільниці або в цілому в організації.

6. За функціональними відзнаками відрізняють такі управлінські рішення:

• адміністративні;
• економічні;
• технологічні;
• технічні та ін.

У кожній організації, крім перелічених внутрішніх функцій, є  рішення і зовнішні, тобто для  взаємодії з суб'єктами зовнішнього середовища, про відносини з постачальниками, покупцями, фінансовими та контролюючими органами, про одержання кредиту в банку тощо. Такі управлінські рішення оформляються у вигляді доповідних записок, запитань, пропозицій. 

Таким чином, наведена класифікація управлінських рішень дає можливість будь-яке рішення охарактеризувати за шістьма ознаками.

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Механізм  прийняття управлінських рішень

   Так  само, як є різноманітні види  рішень, є й різноманітні умови,  за яких потрібно ухвалювати рішення. Наприклад, менеджер, який ухвалював рішення про перехід з деревообробної галузі у галузь товарів широкого вжитку, не міг знати про можливі наслідки.

Малюнок 2

Умови прийняття  рішень[1,c.140]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Менеджери часто мають добре уявлення про умови ухвалення рішення, однак трапляються й протилежні випадки. Під час ухвалення рішень враховують умови визначеності, ризику і невизначеності (див. мал.2)

         Більшість рішень організації ухвалюють за умов невизначеності. Тому менеджери повинні бути впевнені в тому, що вивчили всю можливу інформацію про ситуацію та ухвалюють рішення логічно й раціонально.

  Ухвалення рішень за умов визначеності. Коли особа, що ухвалює рішення, має обгрунтовані дані щодо можливих варіантів та конкретних умов, тоді є ситуація визначеності.

    Ухвалення рішень в умовах ризику. Більш звичною є ситуація, коли доводиться ухвалювати рішення в умовах ризику. За таких умов можливість кожного з варіантів, що завдає потенційних збитків, пов'язана з певною ймовірністю.

Керівники організації  визначають за якими питаннями, в  які строки і з чиєю участю приймаються рішення, що гарантують їх правильність і об'єктивність. Але основна складність проблеми полягає у тому, щоб знайти найбільш ефективний варіант рішення.

Приймаючи управлінське рішення, менеджер організації, по суті, відповідає на такі запитання:

• що треба вирішити? 
• яке за видом повинно бути рішення? 
• коли потрібно приймати рішення?
• хто і як повинен брати участь у ньому?
• хто повинен і в які строки виконувати рішення?
• кого треба інформувати про прийняте рішення?

  Необхідність у прийнятті рішення може бути обумовлена внутрішніми обставинами в організації або змінами у зовнішньому середовищі.

Процес прийняття  рішення менеджером проходить поетапно у такій послідовності (мал.3):

• знайомство з проблемою або ситуацією;
• вивчення обставин і формування цілі;
• збір інформації і визначення критеріїв оцінки проекту рішення;
• розробка проекту рішення;
• оцінка варіантів рішення і вибір оптимального варіанту;
• правове оформлення рішення;
• доведення до виконавців і розробка заходів з виконання рішення;
• контроль за виконанням рішення;
• підведення підсумків виконання рішення.

 

 

 

 

 

 

                     Малюнок 3     Етапи раціонального ухвалення рішення[2,c.286]

 

 

На першому етапі здійснюється знайомство з проблемою.  Проблема — це складне питання, завдання, яке вимагає вирішення, це недоліки, що стримують робочий процес, розвиток організації.

Менеджер повинен не тільки своєчасно, а й правильно вирішувати проблеми, що виникають, вони можуть виявитися і в результаті аналізу підсумків роботи у минулому періоді.

 На цьому етапі менеджер зосереджує свою увагу на виявленні основних (вузлових) проблем розвитку як у поточному, так і в майбутньому періоді. Його завдання — глибоко вникнути у динаміку змін і оцінити можливості трудового колективу і труднощі, що виникають, відібрати дійсно кардинальні проблеми, оцінити причини їх появлення, уявити можливі наслідки того або іншого варіанту впливу. Буває і так, що проблема є, але вона ще не "визріла". Іноді треба випередити події, усунути загострення ситуації.

 На другому етапі вивчаються обставини і формулюється ціль для правильного вирішення проблеми. Від цього залежить ефективність всієї подальшої діяльності. Це дуже складна справа, яка вимагає глибоких знань, досвіду, а також здібностей передбачити майбутнє.

Після формування точної цілі нового рішення менеджер здійснює третій етап — збір інформації і  визначення критеріїв оцінки проекту рішення. Для цього він залучає при необхідності відповідних фахівців, які обґрунтовують і розробляють всю необхідну інформацію.

Критеріями оцінки бажаного варіанту рішення є ефективність реалізації, простота досягнення поставленої цілі, ступінь врахування всієї виробничої ситуації, повнота використання ресурсів і виконання завдань у визначені строки, а також економічність виконання рішення.

Між поставленою метою  і критеріями оцінки рішення повинен бути прямий зв'язок.

Критерій характеризує ступінь відповідності проекту рішення поставленим цілям і завданням.

Різні рішення вимагають  різну за змістом інформацію: законодавчі акти, нормативні документи, досвід роботи інших організацій-конкурентів, наявність необхідних ресурсів організації, що необхідні для нового рішення та ін.

   Четвертий етап — розробка проекту рішення. Після одержання всієї необхідної інформації здійснюється розробка варіантів проекту рішення з використанням різних методів, які забезпечують своєчасне і якісне виконання необхідних робіт.

Для обробки кількісної формалізованої інформації використовують такі методи:

• математичної статистики;
• групування;
• кореляційний аналіз;
• математичне моделювання;
• теорія ігор.

У роботі з даними якісного характеру, які важко виразити в конкретних величинах, використовуються:

• методи порівнянь і аналогій;
• аналізу і синтезу;
• абстрагування;
• логічних розміркувань.

Цифрові матеріали обробляються на ПЕОМ для здійснення розрахунків  варіантів; вибору оптимальних рішень.

Але всі названі методи не можуть замінити творчу думку менеджера та спеціаліста з питань теорії прийняття рішень.

Для практичного використання пропонуються такі методи як системний  аналіз і сітьове планування та управління. Ці методи мають свої переваги і недоліки.

П'ятий етап — оцінка варіантів рішення і вибір оптимального варіанту.

При використанні будь-якого  методу розробки управлінського рішення особлива увага приділяється обгрунтуванню окремих варіантів.

Можливі варіанти відрізняються  за розміром і складом необхідних ресурсів, строках здійснення, доступності для виконавців, економічній ефективності та інших характеристиках.

При оцінці і виборі кращого  варіанту проводиться кількісний і якісний аналіз. Він здійснюється евристичним методом, спираючись на ділові якості менеджера і спеціалістів.

 

 

 

 

 

 

Малюнок 4           Оцінка альтернатив у процесі ухвалення рішення. [1,c.144]

 

Виробнича оцінка затвердження, що пропонується, варіанту рішення  проводиться за всією сукупністю прийнятих критеріїв.

Малюнок 5   Критерії оцінки варіантів управлінських рішень

 

 

Якщо рішення передбачає не одну, а декілька цілей, то відбір варіанту ускладнюється через необхідність використання різних критеріїв. Може так  статися, що не буде рішення, яке задовольняло б всі цілі одночасно.

Тоді спочатку відбирають ті, що відповідають найважливішим критеріям. І тільки після цього приймається рішення.

Шостий етап — правове оформлення рішення. Це оцінка проекту рішення на відповідність чинному законодавству України, нормативним документам, установчим документам, що регламентують діяльність організації у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

Особливо важливим є  відповідність проекту рішення  наданим повноваженням органу або особи, яка приймає управлінське рішення. Тому проект рішення повинен розглянути і завізувати юрист організації.

Сьомий етап — доведення  до виконавців і розробка заходів виконання рішення. Це кінцева фаза у роботі з управлінськими рішеннями. Вона встановлює:

• строки виконання окремих його частин;
• призначення відповідних осіб;
• роз'яснення рішення виконавцям;
• інструктування виконавців по здійсненню заходів, передбачених у рішенні.

У розпорядчому документі  передбачається порядок виконання рішення.

    Визначається: хто, як і коли здійснює контроль виконання  і рішення. Тут називаються конкретні посадові особи, календарні І строки тощо.

    У зв'язку з тим, що при прийнятті рішення брали участь не всі виконавці, то необхідно роз'яснити прийняте рішення у колективі, довести до свідомості працівників зміст і значення цього рішення, його можливі результати і труднощі у виконанні.

       Якщо рішення має загальногосподарське значення і воно стосується кожного підрозділу організації, то у кожному з них треба розробити свою програму організаційних заходів з точним визначенням відповідальних осіб за виконання цих заходів, визначити строки і порядок виконання.

 

 

 

 

 

 

Висновок 

Управлінське  рішення завжди приймається в  умовах більшої чи меншою невизначеності його наслідків. В управлінні не слід підміняти прийняття рішень рішучістю у їх прийнятті. Оптимальне управлінське рішення - це таке рішення, наслідки якого максимально наближаються до бажаних результатів.  
Управлінські рішення різноманітні за тривалістю здійснення, об'єкта впливу, формою вираження та іншими ознаками. Раціональні рішення - це такі рішення, вироблення яких підпорядковується певному раціонального алгоритму (стандартний процес прийняття рішень). Запрограмовані рішення, типові частіше за все для ситуацій, що повторюються, приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові або складні ситуації вимагають незапрограмованих рішень, в цьому випадку керівник сам вибирає процедуру прийняття рішень. Рішення можуть прийматися за допомогою інтуїції, думки або методом раціонального вирішення проблем. Останній сприяє підвищенню імовірності прийняття ефективного рішення в новій складній ситуації. Етапи раціонального розв'язання проблем - діагноз, формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка, остаточний вибір. В ім'я користі рішення слід приймати швидко, але не випереджаючи час. Важливе рішення зажадає численних подальших рішень і вплине на всі сегменти організації. Ефективно працюючий керівник повинен розуміти взаємозалежність рішень і вибирати альтернативи, які вносять найбільший внесок у справу досягнення загальних цілей організації.  
 
Список використаної літератури: