Великие менеджеры столетия

Оглавление

 

Введение 3

Эдвард Деминг 4

Джозеф Джуран 7

Альфред Слоун 9

Питер Друкер 10

Филипп Кросби 12

Тайити Оно 14

Вывод 16

Список использованной литературы 17

 

 

Введение

 

Менеджмент  – это не только наука, но, в какой-то степени  и искусство. Чтобы стать  хорошим  менеджером, от человека требуется  очень многого. Прежде всего, подходит не каждый склад ума или характера, зачастую менеджеру требуются определённые качества или черты характера. Некоторые  качества или навыки, при необходимости, можно в себе развить, улучшить. Есть и другие качества, такие, например, как харизма, тяга к лидерству, какой-то особый вид мышления. Эти и другие подобные качества, зачастую либо есть у человека с рождения и могут  ему помочь стать хорошим менеджером, либо этих качеств нет, и добиться какого-то их улучшения может быть очень сложно.

Но подходящие черты характера  – это далеко не единственное, что  нужно менеджеру, чтобы преуспеть  в своём деле. Менеджеру необходимо иметь хорошую  теоретическую  подготовку, то есть качественное образование. Нужно также  досконально знать  область, в  которой он работает. Кроме того, успешный менеджер не может  быть только теоретиком, а ещё и  иметь за плечами богатый практический опыт. Только со временем, участь на своих  и чужих ошибках, набирая опыт, менеджер может стать действительно  успешным.

Это, конечно, не значит, что  по прошествии какого-то периода времени, менеджер автоматически  станет управлять  хорошо. Нужно при  этом очень  много работать, продолжать учиться  новому, не останавливаться  в развитии, пытаться искать новые  идеи и так  далее.

Я выбрал эту  тему для  своего реферата потому, что мне  интересно изучить, кто такие  самые известные и успешные в  мире менеджеры – люди, в которых  пересеклись все эти нужные качества, и которые смогли своей работой  достигнуть потрясающих результатов.

Интересно узнать, за счёт чего они смогли стать  лучшими: за счёт своего характера, работоспособности, инновационных идей или чего-либо ещё. Изучая сейчас основы менеджмента, хочется взглянуть на тех, к чьим результатам нужно стремиться. Ведь все они успешны не в теоретических  задачах, а достигли своих высот  на практике.

 

Эдвард  Деминг

 

Эдвард Деминг известен во всём мире, как один из лучших менеджеров, работавших в направлении улучшения  качества управления персоналом. Он оказал очень сильное влияние на технологическое  становление Японии в послевоенное время.

Дорога Деминга  к славе  тесно связана с  развитием  качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В  конце 40-х годов Деминг обучал японцев  статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946-1950 гг., и с этим связано имя  Деминга. В 1948 г. в составе Союза  японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области  инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал  постоянно действующий Семинар  по контролю качества и в 1950 г. пригласил  Деминга провести восьмидневные  занятия по контролю качества. Семинар  был так хорошо воспринят, что  Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Сегодня Деминга  за его  вклад в японское качество считают  национальным героем Японии. В 1960 г. император  наградил его орденом  Священного Сокровища второй степени  — наиболее почетной для иностранцев  японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших  наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся  получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.

Однако в  своих лекциях  и работе Деминг не ограничивался  статистическими  методами. Он призывал японцев применять  к решению  проблем системный  подход. Позже  этот подход стал известен как «цикл  Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство  активно участвовать  в программах компаний по улучшению  качества.

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению  современных  методов исследования потребительского рынка.

Многие идеи и предложения  вошли в его  книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно улучшает и шлифует  свои идеи, творчески  воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать  его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции  качества, наставника номер один.

Четырнадцать  принципов  Деминга

 

Сам Деминг рассматривает  свои 14 ключевых принципов-заповедей  как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой  уроков для высшего японского  менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и  действия по их осуществлению говорят  о том, что менеджмент намерен  оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить  рабочие места. Эти заповеди применимы  как к малым предприятиям, так  и к большим; как в сфере  обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

   1. Постоянство цели  — улучшение продукции и обслуживания.

   2. Новая философия  для нового экономического периода  путем познания менеджерами своих  обязанностей и принятия на  себя лидерства на пути к  переменам. Далее, обращаясь к  менеджерам, д-р Деминг призывает: 

   3. Покончите с зависимостью  от массового контроля в достижении  качества; исключите необходимость  в массовом контроле, сделав качество  неотъемлемым свойством продукции,  «встроив» качество в продукцию. 

   4. Покончите с практикой  закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать  общие затраты и стремиться  к выбору определенного поставщика  для каждого продукта, необходимого  в производстве.

   5. Улучшайте каждый  процесс для улучшения качества, повышения производительности и  уменьшения затрат.

   6. Введите в практику  подготовку и переподготовку  кадров.

   7. Учредите «лидерство»;  процесс руководства сотрудниками  должен помогать им лучше делать  свою работу; необходимо тщательно  рассмотреть систему управления  персоналом.

   8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно  работать для предприятия. 

   9. Разрушайте барьеры  между подразделениями; исследования, проектирование, производство и  реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства  и эксплуатации.

   10. Откажитесь от  пустых лозунгов, призывов для  производственного персонала, таких,  как «ноль дефектов» или новые  задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так  как подавляющее большинство  проблем возникает в системе  и находится вне возможностей  работников.

   11. Устраните произвольно  установленные задания и количественные  нормы. 

   12. Дайте работникам  возможность гордиться своим  трудом; устраните барьеры, которые  обкрадывают рабочих и руководителей,  лишая их возможности гордиться  своим трудом.

   13. Поощряйте стремление  к образованию и совершенствованию. 

   14. Необходима приверженность  делу повышения качества и  действенность высшего руководства.

 

План  действий Деминга

 

Также, Э. Деминг предлагает компаниям план действий, который  состоит из семи пунктов, начинающийся именно с этих четырнадцати пунктов. Этот план направлен на то, чтобы  бороться со «смертельными болезнями», которыми, по его мнению, болеет большинство  западных компаний.

   1. руководство, опираясь  на все 14 принципов, борется   со «смертельными болезнями»  и препятствиями, согласовывает  понятия и направления  планов;

   2. руководство собирается  с духом и внутренне настраивается  на движение в новом направлении;

   3. руководство объясняет  сотрудникам компании, почему перемены  необходимы;

   4. вся деятельность  компании разбивается на этапы  (стадии), при этом каждый последующий  этап является как бы заказчиком  предыдущего. Постоянное улучшение  методов работы должно осуществляться  на каждом этапе, и каждый  этап должен работать в направлении  качества;

   5. как можно быстрее  строится организационная структура,  которая будет работать на  постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование  цикла Шухарта в качестве процедуры,  помогающей улучшению на любом  этапе;

   6. каждый сотрудник  может принять участие в совершенствовании  работы на любом этапе;

   7. строится система  качества (Деминг считает, что  для этого требуется участие  знающих статистиков).

 

В 1992 г. Деминг обратился к  российским коллегам с призывом решать все экономические  проблемы на основе системного подхода  к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной  страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек  его  услышали.

В 1993 г. в  России учреждена  Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным  организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и  распространять знания о принципах  и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

 

 

 

 

Джозеф  Джуран

 

Джозеф Джуран — не менее  знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества. В 1951 г. в США вышла его книга  «Справочник по управлению качеством», от которой ведет свое начало понятие  «управление качеством». В 1964 г. была издана известная книга «Революция в управлении предприятием».

Дж. Джуран первым обосновал  переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся  работ по управлению качеством и  послужившая прообразом многих появившихся  позже моделей.

Спираль качества Джурана 

Дж. Джуран является автором  концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции  ежегодного улучшения качества. Улучшение  качества, считает Джуран, — это  превышение уже достигнутых результатов  работы в области качества, связанное  со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента  непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное  внимание в концепции AQI сосредоточивается  на стратегических решениях, более  высокой конкурентоспособности  и долгосрочных результатах.

 

Основными принципами AQI являются:

   * планирование  руководством  улучшения качества на всех  уровнях и во всех сферах  деятельности предприятия;

   * разработка мероприятий,  направленных на исключение и  предупреждение ошибок в области  управления качеством;

   * переход от администрирования  (приказов сверху) к планомерному  управлению всей деятельностью  в области качества, включая совершенствование  административной деятельности.

 

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к  обеспечению качества. Если большинство  специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые  классифицировал затраты на обеспечение  качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов  и издержки из-за внешних отказов.

 

 

 

 

 

 

Альфред Слоун

 

Альфред Слоун  – известный  американский менеджер, специализировавшийся на корпоративном  менеджменте. Он прославился  своим  управленческим успехом в 20-е годы, управляя компаней General Motors, придя в неё, когда она находилась на грани краха.

В то время  основные управленческие традиции следовали  за идеями Генри  Форда, а Альфред  Стоун использовал  совершенно противоположные  принципы. Любимыми словами Слоуна стали «концепция», «методология», «рациональность». Благодаря  нему, корпорация General Motors, одержала победу за счет реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствования  учета и контроля, проведения научно-технических  и маркетинговых исследований. Созданный  им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, а при этом, в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента  для других фирм и отраслей.

В 1923 г. Слоун занял пост президента General Motors вместо Пьера Дюпона, который, тем не менее, сохранил финансовый контроль над корпорацией. Но это  обстоятельство и являлось гарантией  курса реформ. Требовалось создать  эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной  структуре.

При поддержке  Дюпона Слоун  сформировал высшее звено менеджмента  и придал ему  властные полномочия. При совете директоров были созданы  два комитета — финансовый и исполнительный. Главные инвесторы  получили возможность  контролировать получение доходов  и распределение  дивидендов, а  также оценивать  качество бизнеса. Исполнительный комитет  занимался  общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В  его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а  также вице-президент по финансам.

Основными предпосылками  хорошего менеджмента  Слоун считал разграничение обязанностей и координацию  действий. Он придавал решающее значение системе и организации, но никогда  не утверждал, что при хорошей  системе можно достичь результатов  даже с посредственными сотрудниками.

 

Слоун тщательно  подбирал людей. Все служащие были обязаны  повышать свою квалификацию — от обмена опытом на семинарах до обучения в  Институте General Motors. Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели  возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также «инвестиционный  фонд» (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья.