Виды коммуникаций в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

Управленческое решение:

• формирует управляющее воздействие, связывая таким образом, субъект и объект управления;
• становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
• определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

 

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные  с разрешением теоретических  и практических вопросов.  
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:  
1. всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);  
2. правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);  
3. непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);  
4. своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);  
5. обеспеченность ресурсами;  
6. ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

Классификация управленческих решений.  
1. По степени влияния на будущее организации:  
1) стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;  
2) тактические (конкретные методы достижения первых).  
2. По масштабам:  
1) глобальные - охватывают всю организацию в целом;  
2) локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.  
3. По продолжительности периода реализации:  
1) долгосрочные (более пяти лет);  
2) среднесрочные (от одного года до пяти лет);  
3) краткосрочные (менее одного года).  
4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.  
5. По обязательности выполнения:  
1) директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;  
2) рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;  
3) ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.  
6. По функциональному назначению:  
1) регулирующие - определяют метод выполнения действий;  
2) координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;  
3) контролирующие - направлены на оценку результатов.  
7. По широте охвата:  
1) общие - распространяются на всю компанию в целом;  
2) специальные - рассматривают отдельные вопросы.  
8. По степени запрограммированности:  
1) запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;  
2) незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.  
9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.  
10. По способам принятия:  
1) интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;  
2) адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;  
3) рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 

 

Методы принятия решений  обычно можно отнести к одному из трех типов: к классической, административной или политической модели. Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или не-запрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности.

Классическая  модель основывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций. В основе данной модели лежат следующие представления:

1.         Решение принимается для того, чтобы достичь известных

и не вызывающих разногласий  целей. Проблемы точно

сформулированы и определены.

2.         Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

3.         Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив

выбираются те, которые  способны принести максимальную экономическую  отдачу организации.

4.         Человек, принимающий решение, — рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Классическая модель основывается на нормативе, который определяет, как  принимающий решение должен его  принимать. Эта модель не описывает, как в действительности менеджеры  принимают решения, поскольку она  лишь дает руководство к тому, как  достичь идеальных для организации  результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим решения, быть более  рациональными. Квантитативные (количественные) методы предполагают применение таких  инструментов, как разработка дерева решений, матрицы затрат, анализ безубыточности, линейное программирование, прогнозирование, модели исследования операций. Несомненно, что компьютеризированные информационные системы и базы данных повышают эффективность  классического подхода.

Классическая модель наиболее применима для запрограммированных  решений или решений, принимающихся  в условиях достоверности либо рисков, когда доступна необходимая информация и могут быть оценены возможности.

Административная  модель описывает, как в действительности менеджеры принимают незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности. По-видимому, административную модель можно считать реальной управленческой, поскольку администрирование означает общее управление, а условия, которые пытается учесть эта модель, отражают реалии управленческой деятельности. Многие решения не поддаются количественной оценке и являются незапрограммированными.

Административная модель принятия решений основывается на трудах Герберта А. Саймона. Он предложил две концепции, которые и стали инструментарием административной модели, — ограниченную рациональность и удовлетворительность. Ограниченная рациональность означает, что люди имеют ограничения, или границы, в рамках которых они могут быть рациональными. Структура организаций становится все более сложной, поэтому менеджеры ограничены во времени и могут обрабатывать лишь определенный объем информации, необходимый для принятия решений. Поскольку у менеджеров недостает времени или когнитивных (познавательных) способностей для полной обработки информации, они должны придерживаться принципа удовлетворительности.Удовлетворительность означает, что люди, принимающие решение, выбирают первую попавшуюся альтернативу, которая удовлетворяет минимальным критериям. Вместо того чтобы рассматривать все альтернативы в поиске наилучшей, которая позволит получить максимальную экономическую выгоду, менеджеры берут первую попавшуюся, которая поможет разрешить проблему, даже если есть основания полагать, что существуют лучшие варианты. В этом случае человек, принимающий решение, не смог бы окупить время и средства, которые он потратил бы на обработку исчерпывающей информации.

Административная модель более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных  комплексных незапрограммированных  решений. В ее основе лежат следующие  представления.

Цели, для достижения которых  принимаются решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и  по их поводу у менеджеров нет полного  согласия. Менеджеры часто не знают  о проблемах организации или  ее возможностях.

Рациональные процедуры  используются далеко не всегда, когда  же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают  всей сложности реальных событий.

Поиск менеджерами альтернатив  оказывается ограниченным по причине  человеческого несовершенства, недостатка информации и иных ресурсов.

Большинство менеджеров предпочитают удовлетворительные, а не максимизирующие решения. Это объясняется отчасти нехваткой информации, отчасти неясностью критериев решения, которое позволит достичь максимального результата.

Административная модель рассматривается как дескриптивная (описательная). Это означает, что она описывает скорее то, как менеджеры в действительности принимают решения в сложных ситуациях, чем указывает, как им следует принимать решения согласно положениям идеальной теории. Административная модель признает ограниченность возможностей человека и окружающей среды, которая влияет на степень рациональности принятия решений.

Другим аспектом административного  принятия решений является интуиция. Интуиция означает, что человек моментально понижает разрешаемую ситуацию, основываясь на прошлом опыте, но без осознанного размышления. Интуитивное решение нельзя считать случайным или иррациональным, поскольку оно основывается на многолетней практике и богатом опыте, которые помогают менеджерам быстро определить проблему, не прибегая к скрупулезным вычислениям. В современной, стремительно изменяющейся среде интуиция играет все более и более важную роль в принятии решений.

Менеджеры постоянно получают и обрабатывают информацию на подсознательном  уровне, и их опыт и знания помогают им принимать решения в условиях недостоверности и

неопределенности.

Политическая  модель. Третья модель используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности. Принятие большинства корпоративных решений предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет спои цели. Им необходимо переговорить друг с другом, обменяться информацией и достичь согласия. Менеджеры часто образуют коалиции, чтобы принять сложные корпоративные решения. Коалиция — это неформальное объединение менеджеров, стремящихся достичь специфической цели. Создание коалиции — это формирование альянса менеджеров. Иными словами, это ситуация, когда менеджер, поддерживающий не- кую альтернативу, например, обеспечение развития компании за счет поглощения других компаний, неформально беседует со своими коллегами, пытаясь уговорить их поддержать его точку зрения. Поскольку результаты невозможно спрогнозировать, менеджеры пытаются получить поддержку, проводя дискуссии, переговоры и заключения соглашения. Без коалиции процесс принятия решения может быть сорван.

Политическая модель приближена к реалиям среды, в которой  осуществляют свою деятельность менеджеры. Решения сложны и требуют вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, двусмысленная, а разногласия и конфликты  по поводу проблем и альтернатив  их решения — нормальное явление. Политическая модель основывается на четырех представлениях:

1.         Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других менеджеров.

2.         Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью  проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.

3.         Менеджерам недостает времени, ресурсов и умственных

способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить  степень неопределенности.

4.         Менеджеры принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Индивидуальные  стили принятия решений

Личность, как капля  в море, отражается в собственном  решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль  управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения  к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного  типа свойственны людям, которые  приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий  и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково  привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

Импульсивные решения  характерны для людей, у которых  процесс построения гипотез резко  преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек  относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это  приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя  этап обоснования и проверки. В  практической работе импульсивность решений  может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь  решения, которые недостаточно осмыслены  и обоснованы.

Инертные решения  — результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления  исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет  неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения  напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями  индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через  этап обоснования гипотезы, то рискованные  все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном счете, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного  типа характеризуются особой тщательностью  оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных  подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая  оценка. Осторожные люди более чувствительны  к отрицательным последствиям своих  действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная  тактическая линия: они ориентируются  на успех и менее чувствительны  к неудачам.