Виды стимулирования

Необходимо сразу установить временной интервал после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.

3. Психологическое стимулирование

Психологические стимулы  вытекают из той особой роли, которую  играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности  человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. 

Эти стимулы ориентированы  на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного  выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов психологические являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Есть одна отрицательная  сторона установления жесткого контроля. При этом работник начинает четко  ощущать себя наемником, а компанию ( на которую он работает) считает эксплуататором. Давно замечено, что наемник работает гораздо хуже, нежели собственник или соучастник предприятия, т.к. он не будет присваивать результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату, которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А собственники или соучастники будут присваивать результаты труда, осуществляя таким образом связь усилия « результаты труда, при наличии которой, согласно теории ожидания, мотивация усиливается ( ceteric paribus).

Органы управления не могут  стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать  условия для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации  имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике (на сегодняшний день наибольшего успеха в данном направлении добились японские фирмы, могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.

Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние стимулы по сравнению  с внешними являются более мощными  факторами воздействия на работников.

Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены  их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности  удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим  фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых  человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Таким образом работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.

Для этого менеджеру следует  организовать работу таким образом, чтобы в максимальной степени  использовать потенциал сотрудников: наладить обратную связь, позволяющую  сотруднику оценивать свою работу; повысить ощущение его личной независимости, кроме этого большинство сотрудников  оценивают отношения к ним  непосредственных начальников и  взаимоотношения с ними, что так  же относится к психологической  атмосфере организации.

Заключение

С моей точки зрения очевидно, а из практики известно, что не всякий стимул побуждает сотрудника трудиться  так, как ждет от него компания. С  другой стороны, совершенно неожиданные  вещи и явления становятся мощными  факторами повышения производительности и качества для кого-то из сотрудников  или даже для всего коллектива в целом, например: приход симпатичного молодого руководителя в женский  коллектив, новый секретарь у  генерального, ликвидация буфета, введение (или отмена) фирменной униформы и символики и прочее.

Между материальными и  нематериальными стимулами существует тесная взаимосвязь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический.

Не стоит, однако забывать о потребностях людей, проиллюстрированных  в иерархической теории Маслоу, самыми важными потребностями людей все же являются биологические или низшие потребности, обеспечивающие выживание индивида. Конечно, врядли человек будет думать о уважении или самовыражении, умирая с голода или от холода. Первичные потребности часто удовлетворяются с помощью денег. Особенно в том случае, когда заработная плата является чрезмерно низкой и составляет незначительную часть от прожиточного минимума. В этом случае деньги побуждают к действию большее число работников и становятся одним из главных факторов мотивации.

При этом многие сотрудники, получающие удовлетворение от своей  работы, и получая достойную заработную плату, увольняются или начинают работать с меньшей отдачей. Причинами  подобных перемен может послужить  воздействие на них негативных социально-психологических  факторов таких как: возникновение  конфликтов в коллективе или с  руководителями, допущенная по отношению  к ним несправедливость, необъективная  оценка руководством их усилий, отсутствие возможностей карьерного роста и  множество других.