Влияние организационно управленческих условий на процесс и социально-психологическую адаптацию молодых специалистов на предприятии

       Программа введения в должность. Если организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты, один из способов обеспечить наилучший старт новому члену коллектива состоит в разработке и реализации программы введения в должность. В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который непосредственно подчиняется работодателю, хотя в зависимости от размеров Вашей организации эти функции могут выполняться сотрудниками различного ранга. Главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, а также с новыми рабочими условиями. Как минимум, новичок должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; коллективом, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями, например, с правилами техники безопасности и охраны здоровья; оборудованием и общим планом здания; общими сведениями об организации.

       1.2. Основные параметры  социально-психологической адаптации

       Работа с молодыми специалистами в организациях проводится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответствующими образовательными учреждениями начальники отделов кадров предприятий и организаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием - руководитель стажировки на срок до одного года.

       Молодые специалисты, окончившие техникумы  и училища, могут быть направлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

       Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем  индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

       Основной  задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых  практических и организаторских  навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

       Руководители  предприятий контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь  с вузом, который окончил молодой  специалист. По вопросам совершенствования  методики проведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

       В целях повышения активности молодых  специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному  и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 50 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках: уделяют внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами.

       Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии:

1. Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия.
2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала.
3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов.
4. Социальная адаптация молодого специалиста (1–3 месяца): для выпускников вузов - приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации; для выпускников техникумов - приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте.
5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет): стажировка в течение года, наставничество; составление отчета по стажировке; рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки; выполнение заданий руководителя на рабочем месте; участие в научно-технических советах и конференциях; участие в рационализаторской и изобретательской работе.
6. Повышение деловой квалификации (курсы - ИПК, школа менеджеров, курсы рационализаторов).
7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв: оценка потенциала специалиста; оценка индивидуального вклада; вхождение в трудовой коллектив; возможность профессионального выдвижения.

       Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в  практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей.

       Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

       Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

       Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

       Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

       Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

       Этап  4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

       Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку  воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

       На  каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части.

       Суммировав  высказывания различных авторов, можно  осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

• активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

• пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

• прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;
• регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

• первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
• вторичная - при последующей смене работы.

4. По направлениям:

• производственная;
• непроизводственная.

       Отдельные виды адаптации по данным направлениям представлены на рис.1.

       Рис.1. Виды и факторы  адаптации

       1.3. Проблемы социально-психологической адаптации

       Неопределенность  и динамика социально-экономической системы страны приводила к тому, что адаптация работников к профессиональным и организационным условиям современного производства является одним из важнейших факторов повышения эффективности трудовой деятельности. Она представляет собой процесс приспособления субъекта к задачам, условиям и традициям организации, формирования положительного отношения к профессиональной деятельности, вхождения в систему межличностных отношений, определение условий для самореализации личности и удовлетворения ее потребностей.

       Грамотное управление процессом социально-психологической  адаптации значительно облегчает  ее и ускоряет в несколько раз. Оно сводится к проведению совокупности мероприятий, направленных на то, чтобы  помочь новому сотруднику лучше ориентироваться в организации, сократить период освоения им работы, облегчить установление контактов с окружающими.

       Следует отметить, что социально-психологическая  адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений  с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новый работник знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп. При этом процесс социально-психологической адаптации может оказаться трудным и долговременным. Учитывая выше отмеченное, использование специальных процедур по адаптации персонала могут облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

       Психологически  это дает человеку ощущение того, что  его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.

       В настоящее время многие компании для того, чтобы сгладить проблемы адаптации, разрабатывают и применяют  различные методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь фирмы, создаются структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации.

       Тем не менее, проблема социально-психологической  адаптации молодых специалистов в организации остается по-прежнему актуальной: отмечая высокий уровень их профессиональной подготовки, руководители предприятий часто называют их главным недостатком «неумение работать в команде». Кроме того, руководство организаций не всегда готово «вкладывать деньги» в молодого специалиста для его становления как профессионала, полноценного члена коллектива. При этом отмечается недостаточный уровень социально-психологической компетентности как руководства различных фирм и компаний, так и молодых специалистов.

       В связи с выше сказанным, в настоящее время, имеется острая потребность в разработке и реализации программ повышения квалификации (и, прежде всего, просвещение по социально-психологическим аспектам управления персоналом) руководителей, а также соответствующая междисциплинарная подготовка будущих специалистов в рамках высших учебных заведений.