Влияние организационного лидерства на управление персоналом. (На примере ООО «Мир обуви»)

- опасность принятия ошибочных  решений из-за субъективизма или  чрезмерной перегруженности руководителя.

На основании полученных результатов исследования можно  дать следующие рекомендации:

1. Установление ясных, четких целей деятельности организации, доведение данных целей до сотрудников ООО «Мир обуви». Этого можно достичь с помощью постоянного совместного обсуждения руководителем и сотрудниками перспектив магазина, устанавливая то, как он будет функционировать, когда добьется успеха. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Даже если работа краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться. Тема общей цели должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с каждым работником отдельно. При этом необходимо устанавливать как конечные так и промежуточные цели.        

2. Необходимо ввести более профессиональную систему обучения и повышения квалификации руководителя и сотрудников ООО « Мир обуви». Данная мера позволит повысить уровень знаний, навыков персонала, что положительно скажется на производительности их труда.

Данная мера может быть осуществлена за счет:

• Обучения на внешних курсах повышения квалификации г. Екатеринбурга;
• Организации корпоративного обучения (приглашение консультанта со стороны). Прохождение краткосрочных семинаров-тренингов для руководителей и специалистов предприятий, которые проводятся с использованием активных методик, кейс-стади; рассматриваются видео-сюжеты; слушатели обеспечиваются печатными материалами. Содержание тренингов корректируется с учетом специфики бизнеса организации-заказчика;
• Структурированного саморазвития (чтение специальной литературы, целенаправленное освоение знаний, приобретение новых навыков на работе, организация подписки на технические и экономические журналы, книги, обновление баз данных, компьютерных программ).     При этом необходимо осуществить эффективное планирование объема обучения, в зависимости от планирования карьеры или личного развития; систематическое (раз в год) повышение квалификации руководителя и сотрудников на соответствующих курсах; своевременное прохождение специализированных управленческих тренингов (связанных с непосредственной или предстоящей производственной деятельностью - обучение "точно в срок"); стремиться к сокращению разрыва между обучением и практическим применением полученных знаний и навыков.

Обучение персонала организации  может осуществляться

• В компании, на рабочем месте;
• В компании, вне рабочего места;
• За пределами компании.

Верное перепоручение - отличный стимул для мотивации всех причастных лиц, тогда как плохо выполненное  делегирование повлечет значительное ее снижение. Для эффективного делегирования  полномочий, осуществляемого руководителем, необходимо. Определить задачу, которую он намерен перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее выполнения сотрудника, проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить план по выполнению задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для выполнения руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на принятие работы, учить сотрудника, пока оба не почувствуют верный результат от того, что сотрудник справляется. При этом делегированию подлежат: проекты, способствующие развитию индивидуальных способностей; ответственность и задачи в полном объеме, а не часть; "окончательные результаты вместо точных методов выполнения задания.

С целью повышения эффективности  процесса принятия организационных  решений, увеличения участия в нем  сотрудников предлагаю систематически, (1 в неделю) проведение общих совещаний  руководителя с заинтересованными  в рассматриваемых вопросах коллегами ООО «Мир обуви». С целью повышения результативности данных совещаний необходимо составить и конкретизировать повестку дня совещания, довести ее до всех участников до начала совещания; обеспечить, если это необходимо, раздаточный материал; тщательно продумать место и время совещания; начать совещание с уяснения всеми его целей; обеспечить свободный обмен информацией между членами группы; поощрять их участие, необходимо постараться создать атмосферу доверия, в случае возникновения конфликта рассматривать его как положительный фактор, эффективно управлять им; заканчивая совещание кратко изложить его выводы, если нужно, назначить ответственных.

С целью улучшения позиций  руководителя в конфликтной ситуации необходимо:

·Научиться в ходе конфликта  признавать своего оппонента.

·Выслушать до конца не перебивая.

·Демонстрировать понимание  роли другого.

·Выяснить отношение другого  к конфликту и как он чувствует  себя при этом.

·Четко сформулировать предмет  обсуждения.

·Устанавливать общие  точки зрения (по которым совпадают  мнения).

·Выяснить, что разъединяет.

·Описать содержание конфликта, упростить, увидеть веселые моменты, показать вредные последствия.

·Искать общее решение.

·Подвести итоги, принять общие выводы.

С целью совершенствования  мотивации  в ООО «Мир обуви» необходимо расширить использование нематериальных стимулов (уважение и признательность, необычный статус, разработка и реализация программ наставничества, инструктажа). Также необходимо наладить эффективную обратную связь с персоналом путем проведения систематических (раз в 1-2 месяца) опросов. Помочь в создании благоприятной атмосферы в коллективе сможет организация мероприятий активного отдыха сотрудников (совместные выезды на природу, посещения спортзала, образование традиции отмечать праздники всем коллективом).         

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Рассмотрев весь курсовой проект мы пришли к следующим выводам.

 В первой главе,  посвященной теории организационного  лидерства, было рассмотрено:

Лидерство – это понятие, отражающее способность одного человека влиять определенным образом на поведение  других людей. Ранние подходы к исследованию этого процесса акцентировали внимание на личностных характеристик лидерства. За этими изысканиями последовало тщательное изучение, в первую очередь, поведения лидеров, а не того, к какому типу людей они относятся. Вероятностные теории лидерства пытаются определить оптимальные методы лидерства, описывая ситуацию, в которой каждая модель поведения срабатывает наиболее эффективно. В последнее время, подходы к лидерству стали учитывать аспект взаимодействия, рассматривая как влияние подчиненных на лидеров, так и обратный процесс. Так же уделяется внимание отношениям между лидерами и индивидуальными подчиненными, как и поведению лидеров, адекватному более современным групповым формам планирования работы, которые делают упор на работу в бригадах и сотрудничество.

Организационное лидерство  – это единство формального и  неформального лидера. Его уважают  и боятся как формального лидера и любят, следуют за ним, обожают  как неформального лидера.

Оставаясь разборчивым в  выборе целей и средств, организационный  лидер должен тщательно организовывать свое время, должен стремиться и к  инновационной деятельности, регулярно  анализировать перспективы развития рынков, т.е. продвижения своей организации  и поддержание хорошего, стабильного  морально-психологического климата  в организации.

Во второй главе рассмотрена  характеристика персонала.

В третьей главе определен  тип руководителя и его влияние  на персонал и даны рекомендации по совершенствованию:

1. Научиться в ходе конфликта признавать своего оппонента.
2. Выслушать до конца не перебивая.
3. Демонстрировать понимание роли другого.
4. Выяснить отношение другого к конфликту и как он чувствует себя при этом.
5. Четко сформулировать предмет обсуждения.

А это и есть организационное  лидерство, которое несомненно более  эффективно, чем просто формальное лидерство в организации, так  как такого лидера не просто уважают  за профессиональную компетентность, но и любят как неформального  лидера организации, что усиливает  степень его воздействия на людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Предоставленная информация из документации компании ТС «Главный проспект».
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономисть, 2004. – 528с.
3. Гительман Л. Преобразующий менеджмент. – М.: Питер, 2006. – 198 – 201с.
4. Гончаров В.И. Менеджмент. – Минск: Мисанта, 2003. – 143-159с.
5. Карташова Л.В. Организационное поведение, Институт экономики и финансов, «Синергия». – М.: ИНФРА-М, 2005. – 227с.
6. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М.: Дело, 2003. – 304с.
7. Красовский Ю.Д. Оргинизационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2004.
8. Горелика С. Бизнес – инжиниринг и миссия компании. – СПб.: 2006, www. big. spb.ru.
9. Интернет сайты: www. Yandex.ru, www.google.ru.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение.

Таблица №1.

Характеристика стилей руководства  в соответствии с формами взаимодействия руководителей и подчиненных.

Формы взаимодействия руководителей и подчиненных	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Принятие управленческих решений	Единолично принимает  решения	Обсуждает принимаемое решение  с подчиненными	Ждет решения или указания «сверху»
Доведение решения до исполнителей.	Использует методы распорядительного  воздействия(приказывает, командует)	Предлагает исполнить  решение	Просит об исполнении решения
Распределение ответственности	Всю ответственность берет  на себя (либо всю ответственность  перекладывает на подчиненных)	Распределяет ответственность  в соответствии с делегированными  полномочиями	Снимает с себя ответственность
Отношение к инициативе	Не дает возможность проявить инициативу (либо подавляет ее)	Стимулирует, поощряет инициативу, использует ее в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных  работников, независимых и самостоятельных	Подбирает грамотных и  образованных специалистов	Подбором кадров не занимается
Отношение к собственным знаниям	Считает, что все знает  и все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию	Постоянно пополняет свои знания и поощряет эту черту у  подчиненных
Стиль общения	Считает, что в общении  нужно держать дистанцию	В общении настроен дружески	Общается с подчиненными, в основном, по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Определяет в зависимости  от настроения	Осуществляет постоянный самоконтроль, предпочитает ровную манеру отношений (привычную для подчиненных)	Предпочитает мягкость и  покладистость в отношениях
Отношение к дисциплине	Поддерживает формальную жесткую дисциплину	Осуществляет дифференцированный подход к требованиям дисциплины, ориентируясь на личность; сторонник  разумной дисциплины	Поддерживает формальную дисциплину
Отношение к стимулированию подчиненных	Считает наказание основным методом воздействия (стимулирования); поощряет только по праздникам	Использует различные  методы стимулирования (моральные и материальные); поощрение не всегда связано с праздниками	Представляет к материальному  и моральному поощрению подчиненных

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица №2.

Уровень развития		Форма управленческого поведения  руководителя
Коллектива	Сотрудников
Низкий «не хотят и не умеют  работать»	1.низкая квалификация 2.недобросовестность в  работе 3.нежеление и неумение  работать	1. авторитарное указывание 1.1.четкое указывание, что  и как делать, инструктаж 1.2.постоянный контроль  за работой 1.3.стимулирование методом  «кнута и пряника»
Средний «хотят, но еще не умеют  работать»	1.недостаточность опыта 2.желание, но неумение  работать 3.обладание определенными  базовыми знаниями, старательность, добросовестность	2. Популяризация 2.1.указание, инструктаж в  популярной форме. Приказы –  в случае необходимости 2.2.регулярный контроль  работы 2.3.уважительное, доброжелательное  отношение 2.4.интенсивное общение 2.5.вознаграждение позитивного  труда
Хороший «хотят и не умеют работать»	1.обладание базовыми навыками  и квалификацией 2.желание и умение работать 3.возможность брать на  себя больше ответственности	3. участие в управлении 3.1.консультация со специалистами  по отдельным проблемам 3.2.поощрение инициативы  подчиненных, высказывание ими  своих знаний и предложений 3.3.предоставление большей  ответственности 3.4.ограничение прямых  указаний и контроля 3.5.создание системы самоконтроля  сотрудников 3.6.постановка целей без  уточнения способов их достижения 3.7.широкое общение 3.8.вознаграждение активности, инициативы, хорошей работы.
Высокий «хотят и умеют работать творчески»	1.обладание высочайшим  уровнем квалификации 2.желание и умение работать  творчески 3. возможность брать на  себя инициативу и ответственность	4. передача полномочий 4.1.постановка проблем,  пояснение целей и достижение согласия сотрудников по отношению к этим целям. 4.2.предоставление необходимых  прав, полномочий каждому сотруднику  для самостоятельного решения  проблемы. 4.3.невмешательство в дела 4.4.развитие самоуправления  и самоконтроля у сотрудников 4.5. оказание помощи, поддержки 4.6.серьезная реакция на  просьбы 4.7. вознаграждение творческого  решения проблем