Выбор организационной структуры предприятия

         Проектные оргструктуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий  исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом -- приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

        Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

          Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

           Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

 

2. ВЫБОР И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1  Выбор оптимальной организационной структуры предприятия

 

         Создание организационной структуры -- это намного более сложная задача, чем может показаться на первый взгляд. Организация, как вид деятельности, 
состоит в распределении задач, функций, полномочий, ответственности, ресурсов и правил взаимодействия между структурными единицами - сотрудниками или подразделениями.

        То есть, когда мы организуем какую либо деятельность, мы создаем структуру, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения определенных целей.

         И выбор такой структуры непосредственно влияет на эффективность выполняемой деятельности. Обычно при выборе организационной структуры руководство компании должно принять пять основных сложных решений, которые в значительной мере влияют на эффективность компании. Эти решения относятся к выбору определяющих параметров организационной структуры.

         Определяющие параметры организационной структуры:

         - Разделение труда

         - Выбор способа деления на подразделения (выбор типа структуры)

         - Норма управляемости (количество подчиненных на менеджера)

         - Глубина делегирования полномочий (степень децентрализации)

         - Координационный механизм.

         Сложность принятия этих 5 решений состоит в том, что необходимо найти наиболее оптимальное значение параметров. Каждый параметр 
имеет предельные противоположные друг другу значения. Например, 
полная централизация власти представляет собой авторитарное управление, а полная децентрализация власти представляет собой либеральное управление, граничащее с «анархией». Понятно, что крайние значения не приемлемы при средних условиях. Таким образом, при выборе значения этого параметра необходимо найти оптимальное значение, которое обеспечит наибольшую эффективность конкретной компании и в конкретных условиях.  
То есть не существует идеальной для всех универсальной организационной структуры. Более того, в меняющейся обстановке грамотный руководитель по необходимости может изменять этот параметр (другие изменять сложнее).  
         Например, в критических ситуациях предпочтительней авторитарное управление, потому что кто-то должен взять на себя ответственность и принимать оперативные решения. 

          Разделение труда сыграло огромную позитивную роль в развитии человечества. Оно привело к увеличению производительности и научно-техническому прогрессу. Для компании разделение труда означает повышение уровня специализации и, как следствие, повышение профессионализма. Но в то же время излишнее разделение труда приводит к индивидуализации работников и ограничению социальных связей, усложнению координации работы отдельных структурных единиц, потере творческой составляющей (монотонная однородная работа) и, как следствие, к потере мотивации. 

           Норма управляемости представляет собой количество подчиненных на одного начальника. Высокая норма управляемости хороша тем, что обеспечивает меньшие затраты на оплату дорогого управленческого персонала, а снижение этого параметра повышает эффективность управления. Выбор оптимального значения зависит от характера работ, выполняемых подчиненными (сложный или простой, у всех одинаковый или отличающийся, творческий или монотонный, в едином пространстве или с большим географическим разбросом). 

            Децентрализация власти уменьшает количество уровней в иерархии, дает больше полномочий менеджерам всех уровней, повышает гибкость и адаптивность, равномерно распределяет ответственность между работниками. В то же время децентрализация повышает издержки на координацию, увеличивает вероятность ошибок (соответственно убытков), а равномерное распределение ответственности между людьми может привести вообще к состоянию "безответственности" на некоторых участках производства.

        Таким образом, задача по построению организационной структуры имеет много переменных, что усложняет поиск оптимального решения.

        Как уже упоминалось выше, существует всего несколько основных типов организационных структур:

        - функциональная;

        - дивизиональная;

        - комбинированная;

        - матричная.

        И выбор из этого ограниченного набора не так прост.  
Функциональная структура дешевле и более подконтрольна.  
Дивизиональная структура более гибкая, адаптивная, но при этом менее подконтрольная и более затратная. 

 

2.2   Проектирование организационной структуры управления.  

2.2.1 Этапы и способы проектирования

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование (19) какой структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;

общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

число уровней в системе управления;

степень централизации и децентрализации полномочии и, ответственности на разных уровнях управления;

основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления, это разработки состава основных подразделений и связей между ними, она заключается:

в предусматривании реализации организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления;

в распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия проектирования - регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей и т.д.),

определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей,

распределение задач и работ между конкретными исполнителями,

установление ответственности за их выполнение,

разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации),

разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ,

расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала и, следовательно, возможности его успешной деятельности.

При построении организации задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая наилучшим образом отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Структура является неотъемлемой подсистемой организации, ей придается большое значение при анализе организационной системы в целом. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а, следовательно в ее способности выживать. Поэтому структура организации должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

 

2.2.2 Особенности формирования организационных структур управления на современном этапе

 

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

-   интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.