Выбор организационной структуры предприятия

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе.

       - В принципах управления периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на  наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении .

      - В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

      - В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики. Усиление контроля за качеством продукции на всех этапах, от разработки продукта до его серийного выпуска. Придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу, деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники. Придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом, привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления, поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности .

В типах организационных структур и способах достижения наиболее крупных, наиболее эффективных производств в лице американских, западноевропейских и японских фирм видно, что наряду со многими общими чертами эти корпорации имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают, прежде всего, из исторических условий развития определённых типов компаний в разных странах. Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности. Характерной чертой  предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний. В американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления.  Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские.

Рассмотрев виды организационных структур и их практическое применение на современном этапе развития можно сделать главный вывод, что в первую очередь на эффективность производства и дальнейшее развитие предприятия влияет организационная и производственная структура предприятия. Организации управления и весь менеджмент в России на данном этапе развития, пока ещё не может составить конкуренцию крупным западным предприятиям.

2. 3 Централизация и децентрализация

     При разработке структуры управления в особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношение централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения в следующем:

-    централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех прочих решений, равно как и ответственность за их качество, делегируется на низшие ступени управленческой иерархии;

-    решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимается тем органом, который несёт ответственность за её эффективное функционирование;

-  содержание и каналы должны соответствовать не традиционным взаимосвязям и субординации, а потребностям принятия эффективных решений.

     Для настоящего времени характерен процесс децентрализации многих видов управленческих работ, поскольку чрезмерная централизация управления сковывает инициативу руководителей, ограничивает гибкость производства и нередко ведёт к недостаточно аргументированным решениям, в которых не учитывается в полной мере специфика работы отдельных трудовых коллективов и имеющиеся на местах внутренние резервы. С учётом этих обстоятельств централизация управления оправдывает себя при решении тех проблем, которые по своим характеристикам делают необходимым единое целенаправленное регулирование (например, определение направлений и темпов развития организации её реорганизация, установления шкалы заработной платы и т.д.). Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима и другие подразделения не оказывают или почти, не оказывают на него влияние - в условиях территориальной разбросанных объектов или при иных обстоятельствах, затрудняющих связь между центром принятия решения и исполнителями.

         Ещё А. В. Файоль отмечал, что централизация как таковая не  может быть принята или отвергнута по воле руководителя или в зависимости от обстоятельств, она всегда существует объективно. Проблема заключается в определении меры централизации или децентрализации, приемлемой для данной организации.

         Например, централизация высока на небольших предприятиях, где распоряжения их руководителей передаётся непосредственно работникам низших ступеней, тогда как на крупных предприятиях, где руководитель отдалён от работников низшего звена многоступенчатой системой управления, распоряжения проходят через ряд промежуточных звеньев. При этом каждый работник неизбежно вкладывает что-то от себя при передаче и исполнении полученных распоряжений. Степень инициативы, которую целесообразно предоставить промежуточным звеньям, зависит от характера и качеств руководителя, а так же его подчинённых, условий функционирования предприятия. Уровень централизации должен измениться в зависимости от ситуации в системе.

          На соотношение централизации и децентрализации в системе управления существенное влияние оказывает: объём, особенности движения и преобразования информации, ориентируясь на которую можно определить относительную значимость различных уровней управления и пункты принятия решений.

         Централизация представляет собой аккумуляцию власти (право принятия решений) на высшем уровне. Децентрализация означает передачу определённых властных полномочий и соответствующей им ответственности более низким ступеням организационной иерархии.

  Децентрализация ориентирована на улучшение структуры организаций и взаимосвязи внутри неё.

          Было бы не верно противопоставлять понятие централизации и децентрализации как взаимоисключающие. В действительности они отображают различия в степени распределения власти, ответственности и контроля по вертикали управления.

         Итак, децентрализация не может рассматриваться вне с вязи с централизацией, она существует лишь в связи с централизацией и в единстве с нею. 

                                                ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены типы организационных структур, имеющих различный друг от друга способ формирования, иерархичность, типы организационных связей, кадровый уровень сложности и управления, указаны отличительные особенности этих организационных структур, и их способ применения и распространенности в наше время. Способ организации, тип связи, и уровень управления действительно носят разный характер в разных типах связи, поэтому для крупных и малых предприятий различных сфер деятельности нужен свой индивидуальный подход к организации управления, поскольку основной задачей любого начинающего предприятия является разработка наиболее эффективной для него структуры организации управления. Выбранная организационная структура в дальнейшем сможет повлиять не только на распределение полномочий между сотрудниками и исполнительность персонала, но и самое главное на дальнейшие перспективы развития предприятия. Что в целом характеризует уровень эффективности производства предприятия.

         Однако ни одна из структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях -  это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене - на уровне бригады - применяется линейная, в среднем - на уровне цеха - функциональная, а на уровне предприятия - линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационная структура управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Как мы смогли убедиться, та оргструктура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых оргструктур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды. В результате этих действий мы скоро можем столкнуться с еще большим разнообразием оргструктур и подходов к управлению, каждый из которых будет еще полнее отвечать требованиям столь быстро изменяющейся окружающей среды. В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абрютина М. С. Особенности организации управления в американских компаниях // Менеджмент в Росси и за рубежом. -  М., 2006

Агафонова И. П. Проблемы организации производства в России и за рубежом  // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005

3.  Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.:ИНФРА-М, 2008. 256с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник М:Гардарики, 2006. 528 с.

5.  Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2006. 624 с.

6. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2007. №2. с. 105 - 118.

7. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.