Выработка целей и стратегии развития фирмы

 

Оперативная стратегия - более узкий, детальный подход. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая  организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.

Простая модель первичных  факторов, которые должны учитываться  и по существу определять стратегию, приведена на рис. 1.2.4. Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

 

Рис. 1.2.4. Факторы, определяющие стратегический выбор  компании

 

Как правило, стратегия  не обеспечивает успеха, если не проведена  граница между внутренней и внешней  ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.[7]

 

2. Практические аспекты стратегического менеджмента

2.1 Информация и инструменты стратегического менеджмента

 

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

- структура  конкурентов;

- структура  рынков сбыта;

- тенденции  технического развития и эволюции  моды;

- структура  рынков снабжения;

- правовая, социальная, экономическая, экологическая и  политическая окружающая среда;

- собственные  сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных  данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме разобранного выше метода экспертных оценок, анализ "разрывов", анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

При анализе "разрывов" сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

- какого оборота  (прибыли и других характеристик  работы предприятия) можно достичь,  если в будущем в процессе  продаж ничего не изменится  (сценарий А);

- какого оборота  можно достичь, если попытаться  при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Разницу между  результатами по сценариям Б и  А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б –

 

стратегическим  разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане  фирмы - разработки новых продуктов  или выхода на новые рынки, или  и того и другого вместе.[5]

 

2.2 Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

 

Может оказаться  полезным анализ портфеля предприятия (табл.2.2.1). Надо иметь в виду, что  речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для  его "стратегических подразделений". Они выделяются комбинациями "продукт-рынок", которые:

- однородны,  т.е. нацелены на определенный  достаточно однородный круг потребителей;

- могут действовать  независимо от других подразделений  предприятия;

- распоряжаются  достаточно большой долей рынка,  чтобы проведение исследований  по разработке специфической стратегии было выгодным.

 

Таблица 2.2.1 Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

Высокий	1. Звезды	3. Знак вопроса
Низкий	2. Дойные коровы	4. Собаки
Рост спроса рыночная доля	Высокая	Низкая

 

Внеся товары (с  учетом их доли в обороте фирмы) в  соответствующие клетки табл.2.2.1, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спрос на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 неясна. Товары типа 4 (Собаки) "зарабатывают" лишь себе на жизнь.

На основе анализа  табл.2.2.1 можно проанализировать несколько  возможных стратегий:

- "строить", т.е. "знаки вопроса" перевести в "звезды";

- "держать", т.е. дойные коровы должны удерживать  свои доли рынка и стремиться  к росту прежде всего для  поддержки "звезд" и "знаков  вопроса";

- "собирать  урожай", т.е., не принимая во  внимание долгосрочные последствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о "слабых" - "дойных коровах", "собаках" и "знаках вопроса");

- "выселяться", т.е. "собаки" и "знаки вопроса"  забираются с рынка (перестают  выпускаться), поскольку они ничего  не приносят и не ожидается их рост, и т.д.

При определении  целей и стратегий дальнейшего  развития стратегические подразделения  нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства  фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы "дойные коровы" передали часть дохода "звездам".

В табл. 2.2.1 противопоставлены  такие характеристики выпускаемого товара, как "рост спроса " и "доля рынка". Ясно, что высокий рост соответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая - о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно изделие - эффект масштаба производства.[2]

 

 

2.3 Методы списка  и суммарной оценки

 

Инструментами стратегического планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество "факторов успеха" и всем рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в табл.2.3.1 представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа "продукт-рынок").

 

Таблица 2.3.1. Пример проверочного списка

Продукты Факторы	А	Б	В
Степень инноваций	хорошо	средне	плохо
Число возможных  покупателей	плохо	хорошо	средне
Готовность  к кооперации в торговле	средне	хорошо	хорошо
Барьеры для вхождения новых продавцов	хорошо	плохо	плохо
Обеспеченность  сырьем	плохо	средне	хорошо

 

Оценки даются в качественном виде (измерены в  порядковой шкале). Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.

Целесообразно разделить факторы на "обязательные", "необходимые" и "желательные", т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: "Форсируй планирование тех стратегий типа "продукт-рынок", при которых все обязательные факторы и по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке "хорошо".

Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных  факторов, так и веса факторов и  способы принятия решений имеют  качественный характер, соответствует  количественный двойник - метод суммарной оценки.

 

Рассмотрим  условный пример по вычислению и использованию  единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов А  и Б даны в табл. 2.3.2.

 

Таблица 2.3.2 Метод суммарной балльной оценки

Продукты Факторы	А	Б
1	40 %	90 %
2	50 %	20 %

 

Для получения суммарной  оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем  фактор 2. Поскольку сумма весов  факторов должна составлять 1, то вес  фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33.

Суммарная оценка по продукту А равна 0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 %, а суммарная оценка по продукту Б равна 0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 %.

Однако получение  суммарных оценок - только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б - продолжается.[3]

 

 

3. Общая концепция стратегического управления

 

3.1 Сущность стратегического управления

 

Стратегическое  управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации  по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два  основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них  – потенциал организации, который  обеспечивает достижение целей в  будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и  организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности; оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации; уровень организации производства; структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения; организационные задачи отдельных групп и лиц; внутренние коммуникации и процедуры; организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.[10]

Качество персонала определяется: отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.; умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений; мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

Система управления коммерческой организацией включает два  взаимодополняющих вида управленческой деятельности – стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения.

Выделяют три  группы объектов стратегического управления: организации, стратегические хозяйственные  подразделения (СХП) и

 

функциональные  зоны организации.[6]

В качестве объекта  стратегического управления организация  рассматривается как открытая комплексная  социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом.