Взаимодействие службы персонала с внешней средой

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Назначение и эволюция служб управления персоналом……………………….5

2. Структура и степень самостоятельности службы персонала ………………….8

3. Взаимодействие службы управления персоналом с внешней средой ……….16

Заключение………………………………………………………………………….18

Список используемой литературы………………………………………………...20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В стратегии  и тактике работы предприятий  все чаще обращается внимание на персонал,  различные профессионально-квалификационные группы работников, которые являются неотъемлемой частью и, пожалуй, основным структурным элементом всей производственно-экономической деятельности. От подбора, от адаптации, от мотивирования, от обеспечения безопасной деятельности,  от деконфликтизации социально-трудовых отношений, во многом зависит не только выживание, но и развитие предприятий.  В деятельности предприятий,  предоставляющих определенную самостоятельность структурным звеньям,  акцент делается на повышение экономической и социальной ответственности персонала.

К настоящему времени  сложилась ситуация,  которая  позволяет утверждать, что под  воздействием экономических, политических, правовых и социальных преобразований в организации народнохозяйственного комплекса, деятельности предприятий, приобретающей все более коммерческий характер, возникла объективная необходимость не только уточнения деятельной функции персонала,  но и придания системе управления персоналом новых свойств и качеств, обеспечивающих эффективную работу предприятий.

Организация деятельности персонала предприятий становится эффективной при системном управлении, включающем диагностику процессов, методов и процедур управленческого воздействия,  определение мотивационного механизма включения в производственно-экономическую деятельность предприятия и построение системы взаимодействия различных групп работников для реализации целей и задач функционирования предприятий.

Рассматриваемая в данной работе тема, является чрезвычайно  актуальной. Так как при формировании системы службы управления персоналом предложено учитывать социальные факторы, а именно сознание и формы проявления сознания работников в производственной деятельности;  социально-волевой настрой работников; механизм их экономического самоопределения и производственного поведения; уровень образовательной и профессиональной подготовки,  определяющие профессиональные компетенции работников; социальные мотивации и ценностные ориентации в производственной среде предприятий.

Цель данной работы состоит в рассмотрении взаимодействия службы управления персоналом с внешней средой.

В ходе достижения данной цели необходимо решение следующих  задач: 

1. Охарактеризовать назначение и эволюцию служб управления персоналом;
2. Отразить структуру и степень самостоятельности службы персонала в организации;
3. Показать взаимодействие службы управления персоналом с внешней средой.

Структура контрольной  работы выглядит следующим образом: введение, три раздела, заключение, список используемой литературы. Общий объем работы составил 20 страниц.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Назначение и эволюция служб управления персоналом

В 30-е гг., особенные  для менеджмента, с одной стороны, активизацией профсоюзного движения, а с другой, возросшей степенью вмешательства государства в  организационную деятельность, предпринимателями  стали востребованы рекомендации профильных (производственных) психологов и социологов, изменился статус и направления работы кадровых служб. Эти подразделения были переориентированы на разбор жалоб, ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за кадровой деятельностью в организации. Кадровые отделы были переименованы в отделы производственных взаимоотношений.

В 30—40-х гг. значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции  найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако центром их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недовольства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области занятости, поручив их проведение отделам кадров.

До 60-х гг. ХХ в. функциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности. По словам П. Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично – работой по домоводству, частично – работой социального служащего и частично – «работой по борьбе с «огнем», т. е. по успокоению» профсоюзов.

Исследуя работу с персоналом на предприятиях, ученые придерживаются разных взглядов на ее периодизацию. В «трехфазной схеме», опубликованной в 1973 г. председателем Общества руководителей по персоналу Германии Х. Фридрихсом, кадровая деятельность структурировалась следующим образом:

– до 1950 – административный период;

– 1950–1970 – период признания (одобрения);

– с 1970 – период интеграции.

Дальнейшие  изменения в целях, задачах кадровой деятельности и подходах к ее реализации в хозяйствующих субъектах в 80-е  гг. ХХ в. обусловили выделение новой  фазы – консолидации и рефлексии . Заключительным стал период реструктуризации  в работе с персоналом. Такое обозначение было вызвано, во-первых, прослеживающейся на крупных предприятиях децентрализацией кадровой деятельности; во-вторых, «усиливающемся перенесением распоряжений по персоналу на управленческие кадры среднего и низового звеньев, а также экстернализацией (аутсорсинг) в решении кадровых задач».

В XXI в. организационные службы персонала ведущих мировых держав осознали необходимость принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми и подтвердившихся ходом нового столетия:

– децентрализации;

– экономизации;

– интернационализации.

Наметившаяся  в 80-е гг. ХХ в. тенденция децентрализации  убедительно доказала, что именно новые комплексные технологии и  связанные с ними, зависимые от временных затрат формы организации и производства ведут к тому, что к уже делегированным руководителям задачам по управлению персоналом добавляются новые: кадровое планирование, отбор и развитие. Практика показала, что только на местах можно оперативно и реально определить, какое влияние изменение комплексных технологий оказывает на количественный и качественный состав персонала, каковы новые подходы к достижению профессионализации занятых. Исследуя процесс децентрализации в кадровой деятельности, Б. Кастура указывает на то, что в будущем центральный отдел персонала прежде всего должен заниматься проектированием интеграции стратегии персонала в организационную стратегию и концепции использования персонал-политического инструментария. Центральным для отдела персонала вопросом он называет также развитие руководящих кадров и правое обеспечение трудовых процессов. Новыми требованиями к должностной пригодности руководителя по персоналу стали стратегическая компетентность, концептуальное мышление, умение генерализовать в единой стратегии маркетинговую, инвестиционную, финансовую и другие сферы.

Тенденция экономизации, по оценкам Р. Вундерера, является «сопровождением децентрализации в ответственности за работу с персоналом» и проявляется в «малых организационных единицах (образованиях), которые действуют как cost-profit  центры».¹

Американские  и западноевропейские организации  используют разные подходы при совершенствовании  деятельности отделов персонала, выявлении  их значимости и результативности в  реализации бизнес-стратегий. Во-первых, это «проверка платежеспособности» с помощью организационных мероприятий. Для этого функции службы персонала делятся на три группы: затратные, сервисные и доходные. Другие фирмы применяют бенчмаркинг, сравнивая работу собственной службы персонала с аналогичными службами на других предприятиях. В качестве масштаба сравнения используются численность сотрудников службы персонала и выполняющих отдельные функции кадрового менеджмента, «вид применяемой системы управления персоналом, оплата труда, уровень образования специалистов службы, удовлетворенность кадровой работой функциональных отделов и организационных бизнес-сфер.

Тенденция интернационализации  в работе с персоналом стала следствием расширения сферы деятельности организаций за пределы национальных границ и образования, в том числе европейского внутреннего рынка, что потребовало формирования новых функций службы персонала.²

 

2. Структура и степень самостоятельности службы персонала

Диапазон кадровой сферы в организациях зависит  от различных факторов: число занятых; отрасль, к которой относится хозяйствующий субъект; степень децентрализации его структуры.

Чем выше численность занятых в организации (табл. 1), тем масштабнее организован в ней кадровый менеджмент. Величиной предприятия определяются также задачи службы персонала. С ростом численности и степени разнородности работников (по образованию, профессиональной принадлежности, статусу, демографическим и другим характеристикам) изменяются их ожидания от работодателя. Это требует более высоких затрат на «кураторство» со стороны специалистов по персоналу. Широкий диапазон хозяйствования на предприятиях крупного бизнеса позволяет им, в отличие от малых предприятий, вкладывать инвестиции в человеческий капитал и связанный с этим менеджмент персонала.

Таблица 1

Интернациональные стандарты разделения предприятий по численности занятых (человек)

Согласно опросу, проведенному в Германии, организации, штат которых превышает 200 человек, считают необходимым иметь, по крайней  мере одного специалиста по человеческим ресурсам, около 60 % фирм, на которых занято более 150 человек, нанимают такого специалиста. Некоторые организации, нуждающиеся в профессионале в области отбора или обучения, принимают его на работу, даже если их штат не превышает 100 человек.

Традиционно сложились следующие национальные предпочтения относительно численности занятых в службах персонала на предприятиях: Япония – 2,7 % от численности занятых, США – 1–1,1 %, Франция – 0,75 %, СССР 80-х гг. ХХ в. – 0,3–0,8 %.

Исследования взаимосвязей между принадлежностью к отрасли и емкостью кадровой сферы показывают, что в производственной сфере (индустрии) диапазон службы персонала несколько меньше, чем в торговле и сфере услуг.

Крупные предприятия, как  и организации торговой сферы, чаще децентрализованы, имеют наряду с центральным еще несколько мест расположения, в которых работа с персоналом осуществляется «на местах». Поэтому в крупном бизнесе и торговле менеджмент персонала традиционно осуществляется более интенсивно.

При формировании службы персонала  значение имеет, во-первых, выбор модели ее структурирования, а во-вторых, связанный с этим вариант ее интеграции в иерархию предприятия.

Для внутренней структуры  службы персонала диапазон выбора может  быть представлен тремя основными  моделями:

– структурирование по группам (категориям) сотрудников;

– структурирование по функциям работы с персоналом;

– референтная модель.

Если служба структурирована по категориям персонала  (рис. 1), это означает, что за ее отдельными сотрудниками закрепляются для кураторства специфические группы работников: рабочие, служащие, руководители, специалисты, практиканты или стажеры. Допустимо также разделение кураторства по месту расположения предприятий – головного и филиалов. Сотрудники службы персонала принимают на себя все профильные (типичные) обязанности, связанные с курированием, расчетами (отчислениями), развитием прикрепленной к ним группы сотрудников.

Рис. 1. Пример структурирования службы персонала по группам (категориям) сотрудников

 

Такая модель структурирования целесообразна в том случае, если для профильного курирования  определенной группы сотрудников необходимы специальные знания, в том числе  в области специфики трудового  законодательства. В прошлом законодательство о труде и тарифные договоры были в большей степени, чем в настоящее время, дифференцированы между рабочими и служащими; исходя из этого значительно разнились правовые основы. Тенденция сокращения различий, по наблюдениям западных специалистов, сказалась на снижении популярности «групповой» модели, они считают, что разделение кадровых функций по группам сотрудников на этой основе тоже дало обратный ход.

Преимущества  и недостатки модели приведены в табл. 2.

Таблица 2

Преимущества  и недостатки структурирования службы персонала по группам сотрудников

 

По-другому выглядит функциональное  разделение службы персонала (рис. 2). Специфика этой модели – ориентация на определенные задачи, на которых специализируются сотрудники службы: обеспечение персоналом, развитие персонала, заработная плата и др. В ходе решения этих задач профильный сотрудник службы персонала несет ответственность за всех работников предприятия, независимо от того, к какой группе (категории) они принадлежат.

Рис. 2. Пример структурирования службы персонала по кадровым функциям