Взаимодействие стратегического и тактического управления

       1 Стратегический менеджмент.

       Стратегический  менеджмент занимается долгосрочными  целями и действиями компании,  формулировкой  стратегий. 

       Содержанием стратегического менеджмента являются:

        - определение назначения и главных  целей бизнеса фирмы,

        - анализ внешней среды фирмы,

        - анализ ее внутренней обстановки,

        - выбор и разработка стратегии  на уровне СЗХ, фирмы,

        - анализ портфеля диверсифицированной  фирмы,

        - проектирование ее организационной  структуры,

        - выбор степени интеграции и  систем управления,

        - управление комплексом " стратегия  - структура - контроль",

        - определение нормативов поведения  и политик фирмы в отдельных  сферах ее деятельности,

        - обеспечение обратной связи  результатов и стратегии компании,

        - совершенствование стратегии, структуры,  управления. 

Основные  этапы стратегического управления

       В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления:

       1 Определение сферы деятельности и разработка миссии организации. 

         Определение сферы деятельности  организации предполагает:

       – определение удовлетворяемой потребности;

       – идентификацию потребителей;

       – определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

         Миссия организации – это выраженное  словесно основное социально-значимое  функциональное назначение (роль) организации  в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию.

       Миссия  помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она  фокусирует внимание на потребителе, а  не на товаре. Следовательно, определение  миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» 

       2. Разработка долговременных и  краткосрочных целей деятельности  организации.

       После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и  более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации.  

       Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие  определяет свои цели.

       1. Положение на рынке. Рыночными  целями могут быть завоевание  лидерства в определенном сегменте  рынка, увеличение доли рынка  предприятия до определенного  размера.

       2. Инновации. Целевые установки  в этой области связаны с  определением новых способов  веяния бизнеса: организацией  производства новых товаров, освоением  новых рынков, применением новых  технологий или способов организации  производства.

       3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.

       4. Ресурсы. Определяется потребность  во всех видах ресурсов.

       5. Прибыльность. Эти цели могут  быть выражены количественно:  достигнуть определенного уровня  прибыли, рентабельности.

       6. Управленческие аспекты. Обеспечить  получение прибыли в долгосрочной  перспективе можно только за  счет организации эффективного  менеджмента. 

       7. Персонал. Цели в отношении персонала  могут быть связаны с сохранением  рабочих мест, обеспечением приемлемого  уровня оплаты труда, улучшением  условий и мотивации труда  и т. д. 

       8. Социальная ответственность. В  настоящее время большинство  западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться  не только на увеличение прибыли,  но и на развитие общепризнанных  ценностей.

       Цели  предприятия должны соответствовать  следующим характеристикам: 

       1. Цели должны быть конкретными  и измеримыми.

       2. Цели должны иметь конкретный  горизонт планирования, то есть  определять когда должны быть достигнуты результаты.

       3. Цель должна быть достижимой.

       Формулировка  стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей  деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии  является стратегический план.

       Стратегический  план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию  развития.

       Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим  звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

       При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности  и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

       Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что  надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.

       4. Цели должны быть гибкими и  иметь пространство для их  корректировки в связи с непредвиденными  изменениями внешней среды и  внутренних возможностей предприятия.  Это обеспечивает реализуемость  целей. 

       5. Множественные цели предприятия  должны быть сопоставимыми и  взаимно поддерживающими.

       Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

       3. Разработка стратегии достижения  целей деятельности.

       4. Реализация стратегии организации.

       Реализация  стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все  менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.

       5. Оценка эффективности стратегии  по результатам деятельности  организации и введение корректирующих  воздействий.

       Два последних этапа рассматриваются  совместно, так как они не имеют  четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.

       Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

       Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2. Оперативный менеджмент. 

      Оперативный менеджмент занимается разработкой  и реализацией оперативных и  тактических мер, которые направлены на реализацию на практике стратегий  принятых для развития фирмы. 

      Оперативное управление включает также реализацию тактических и стратегических планов; деятельность по организации создания необходимой структуры; сам процесс  управление, рассматриваемый как  распорядительство; контроль и мотивацию. 

      Оперативный менеджмент выделяется в современной  системе управления организацией на основании единства целей и задач  оперативной организации эффективного и рентабельного производственного  процесса при условии рационального  использования ресурсов. Такое управление называют оперативным в связи  с тем, что оно охватывает круг задач, которые решаются в процессе обеспечения функционирования процесса производства в краткие планово-учетные  периоды. В данном случае, в качестве управляемой системы представлен  процесс производства и выпуска  готового товара со всеми их элементами: материалами, ресурсами, средствами труда  и самим трудом. 

       Основные  этапы оперативного планирования:

       1 Календарное планирование

       В данном пункте рассматриваются алгоритмы  календарного планирования, причем полагается, что производственная программа  выпуска готовой продукции с  расчетом на некоторый горизонт планирования уже существует.

       Система оперативного планирования характеризуется  видом планово-учетной единицы, составом календарно-плановых нормативов и порядком оформления плановой и учетной документации.

       2 Диспетчирование производства

       Под диспетчированием производства понимается централизованное руководство работой всех органов предприятия на основе плана - графика, а также систематического учета и контроля текущего хода производства. Для осуществления функции диспетчирования в составе ПДО предприятия создается диспетчерская служба, основной задачей которой служит поддержание бесперебойного и ритмичного хода производства в соответствии с заданным планом запуска-выпуска продукции на всех стадиях ее изготовления.

       Основными принципами диспетчирования являются централизация, плановость, оперативность, профилактика отклонений от заданного графика работ.

       Централизация диспетчерской деятельности означает осуществление её из единого центра – ПДО и обязательных распоряжений главного или сменного диспетчера для  всех начальников цехов и отделов.

       Плановость  выражается в ведении диспетчирования на основе месячных сменно-суточных планов, в соблюдении сроков запуска-выпуска, поддержании хода производственного процесса в заданном ритме и в соответствии с заданным сменным планом.

       Оперативность диспетчерской службы основывается на конкретности руководства, широкой  осведомленности о состоянии  работы в любом звене предприятия, систематическом контроле за ходом производственного процесса по графику и принятие незамедлительных мер по устранению возникающих отклонений.

       Профилактика  отклонений заключается в контроле качества сменно-суточных планов, их обеспеченности, знании пропускной способности каждого  участка, его слабых сторон.

3 Взаимосвязь стратегического и оперативного управления. 

Сравнения и различия стратегического и  оперативного управления и планирования

       На  сегодняшний день нет однозначного определения ни стратегического, ни оперативного управления производством. Определяя данные процессы, исследователи пытаются выделить те или иные аспекты и особенности, отличающие один вид управления от другого и, как правило, большинство известных определений тем или иным образом противопоставляют один вид управления другому. По нашему мнению, неверно рассматривать стратегическое и оперативное управление производством как два разных полюса. Поэтому для уточнения понятий и сути оперативного и стратегического управления производством нами рассмотрены многокритериальные модели сравнения данных процессов (табл. 2.1, 2.2), в которых подчеркнуты лишь их отличительные особенности.

       2.1) Сравнение оперативного и стратегического  управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое  управление
Миссия, предназначение	Производство  товаров и услуг с целью  получения дохода от их реализации	Выживание предприятия  в долгосрочной перспективе посредством  установления динамичного баланса  со средой функционирования, позволяющего решать проблемы, заинтересованных в  деятельности предприятия, лиц
Объект  концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь предприятия, поиск путей более  эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне  предприятия, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в  среде функционирования предприятия
Учет  фактора времени	Ориентация  на краткосрочную перспективу	Ориентация  на долгосрочную перспективу
Основы  построения системы управления	Функции и организационные  структуры, процедуры, техника, технология управления производством	Персонал предприятия, системы информационного обеспечения, рынок, методы и подходы стратегического  управления производством
Подходы к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс предприятия, как на исполнителей отдельных работ и  функций	Взгляд на работников как на стратегический ресурс предприятия, его главную ценность и источник его благополучия
Критерий  эффективности управления	Ритмичность, равномерность, и рациональность использования  производственного потенциала	Своевременность и точность реакции предприятия  на новые запросы рынка и адекватность на изменения в среде функционирования с ориентацией на прибыль