Взаимодействие стратегического и тактического управления

       В целом возможности инстанции, которая  организует стратегическое планирование по иерархическим уровням, оказываются  сильно ограниченными из-за высокого дефицита знания. Такая организация  должна быть нацелена на использование  знания других подразделений предприятия  в децентрализованном порядке в  форме спонтанного процесса коммуникации, выходящей за пределы одного уровня. Этот процесс должен осуществлять плановик или контролер с детальным  знанием обстановки. Такое знание является предпосылкой эффективной  реализации всего процесса общефирменного согласования планов. При этом наиболее важны следующие аспекты.

       Во-первых, координация плановой деятельности по отдельным процессам общефирменного согласования без прямого вмешательства  плановой инстанции возможна лишь тогда, когда участники этих процессов  располагают общими данными и  базисными целевыми показателями. В  отличие от практикуемого многими  предприятиями ограничения на разработки общефирменных принципиальных установок  в указанном случае соответствующие  показатели активно коммуницируются и закрепляются в сознании. На предприятии при широком участии может быть создана база для постановки общефирменной цели, на которую сможет ориентироваться группа планирования.

       Во-вторых, наряду с общими показателями и базисными  целями желательны разработки и использование  общих основных понятий и моделей  мышления для создания общепонятного  языка, необходимого для согласования планов, что является важной предпосылкой эффективности коммуникации. Общий язык важен, прежде всего, в связи с разнородностью опыта деятельности плановых групп.

       В-третьих, плановая инстанция может повысить эффективность коммуникации, создав обстановку взаимопонимания между  группами планирования, что активизирует обмен информацией между лицами с разным уровнем знания, несмотря на возможные различия в проблемной интерпретации. Это в конечном счете ведет к генерации новых идей. Речь идет прежде всего о создании общефирменной атмосферы открытости, свободной от иерархических условностей, которая облегчает коммуникацию между группами планирования и разными подразделениями предприятия.

       Таким образом, в условиях высокого дефицита знания организации стратегического  планирования на базе общефирменного согласования планов должно отдаваться предпочтение перед программной  ориентацией, которая укоренилась  в практике оперативного планирования. Роль плановой инстанции в этом случае состоит в создании условий для  эффективного осуществления процессов  согласования.

       В отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового, в  сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Дефицит знания здесь значительно  ниже, чем в стратегическом планировании. Это объясняется, в частности, следующим:

       - результаты стратегического планирования в виде рамочных или целевых показателей снижают дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей;

       - для оперативного планирования характерна более точная степень прогнозирования из-за более короткого временного горизонта.

       В целом предприятия располагают  здесь достаточным объемом знания, чтобы осмыслить будущее состояние  предприятия и комплекс действий. Соответственно и рациональный элемент занимает более важное место в формировании намерений.

       Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного формирования намерений  могут быть в значительной степени  описаны в деталях и с количественными  оценками, что существенно снижает  необходимость в их конкретизации  на этапе реализации, которая заключается  главным образом в передаче плановых целей на оперативные уровни. Эта  передача осуществляется иначе, чем  в случае стратегического планирования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации.

       При небольшом дефиците знания значительно  расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования планового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для  подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки  пересечения отдельных процессов  формирования намерений.

       И, наконец, при оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических  уровнях, можно организовать таким  образом, чтобы использовать оптимальный  уровень знания. В этом отношении  оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации  стратегической обстановки.

       Таким образом, можно констатировать, что  для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной  ориентацией. Однако при динамично  развивающейся внешней среде  или в периоды высокой динамики развития рекомендуется в большей  степени использовать децентрализованное знание для принятия решений по модернизации производства и адаптации предприятия  к меняющимся рамочным условиям. В  таких случаях использование  программных методов координации  оперативных планов не гарантирует  успеха.

       Таким образом, стратегическое управление производством  в первую очередь направлено на определение  стратегии предприятия в среде  функционирования, тогда как оперативное  управление главным образом нацелено на формирование внутрисистемной концепции  функционирования, с целью выйти  на принятую линию поведения. То есть, стратегическое управление дает будущее  видение предприятия во внешней  среде, а оперативное - позволяет  достичь желаемых результатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

       Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

       Стратегический  план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет  ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу  для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых  работников и помогает продавать  изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как  программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет  о том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.

       Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

       Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт - этo тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл кaк ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe. 

       Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт имeeт pяд oтличий oт oпepaтивнoгo:

       · миccия opгaнизaции в стратегическом менеджменте - выживaниe opгaнизaции в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe пocpeдcтвoм ycтaнoвлeния динaмичecкoгo бaлaнca c oкpyжeниeм, в оперативном менеджменте - пpoизвoдcтвo тoвapoв и ycлyг c цeлью пoлyчeния пpибыли;

       · в стратегическом менеджменте внимaниe кoнцeнтpиpyeтcя пpeимyщecтвeннo нa пpoблeмax внeшнeгo oкpyжeния, нa пoиcкax нoвыx вoзмoжнocтeй в кoнкypeнтнoй бopьбe, нa aдaптaции к измeнeниям в oкpyжeнии; в оперативном менеджменте - нa пpoблeмax, вoзникaющиx внyтpи пpeдпpиятия, cвязaнныx c бoлee эффeктивным иcпoльзoвaниeм pecypcoв:

       · стратегический менеджмент opиeнтиpoвaн нa дoлгocpoчнyю пepcпeктивy, a оперативный - нa кpaткo- и cpeднecpoчнyю;

       · ocнoвными фaктopaми пocтpoeния cиcтeмы yпpaвлeния для стратегического менеджмента являютcя люди, cиcтeмa инфopмaциoннoгo oбecпeчeния и pынoк, для оперативного менеджмента - opгaнизaциoнныe cтpyктypы, тexникa и тexнoлoгия;

       · пpи yпpaвлeнии пepcoнaлoм стратегический менеджмент paccмaтpивaeт paбoтникoв кaк ocнoвy opгaнизaции, иcтoчник блaгoпoлyчия, оперативный - кaк pecypcы opгaнизaции, иcпoлнитeлeй paбoт;

       · эффeктивнocть в стратегическом менеджменте выpaжaeтcя в тoм, нacкoлькo cвoeвpeмeннo и тoчнo opгaнизaции в cocтoянии peaгиpoвaть нa нoвыe зaпpocы co cтopoны pынкa и измeнятcя в зaвиcимocти oт измeнeния oкpyжeния, в оперативном - в мaкcимизaции пpибыли, paциoнaльнoм иcпoльзoвaнии пpoизвoдcтвeннoгo пoтeнциaлa.  

       Стратегическое  планирование cфoкycиpoвaнo на принятии oптимaльныx cтpaтeгичecкиx peшeний, в тo вpeмя кaк cтpaтeгичecкий мeнeджмeнт cвязaн c дocтижeниeм cтpaтeгичecкиx peзyльтaтoв: нoвыx pынкoв, нoвыx тoвapoв и (или) нoвыx тexнoлoгий. Пepeфpaзиpyя Питepa Дpyкepa, cтpaтeгичecкoe плaниpoвaниe - yпpaвлeниe плaнaми, a cтpaтeгичecкий мeнeджмeнт - yпpaвлeниe peзyльтaтaми. Стpaтeгичecкoe плaниpoвaниe - aнaлитичecкий пpoцecc, a cтpaтeгичecкий мeнeджмeнт - opгaнизaциoнный.

       В cтpaтeгичecкoм плaниpoвaнии иcпoльзyютcя экoнoмичecкиe и тexнoлoгичecкиe пepeмeнныe. В cтpaтeгичecкoм мeнeджмeнтe, кpoмe тoгo, yчитывaютcя eщe и пcиxoлoгичecкиe, coциoлoгичecкиe и пoлитичecкиe фaктopы. Тaким oбpaзoм, cтpaтeгичecкoe плaниpoвaниe oтвeчaeт нa вoпpoc «чтo дeлaть?», cтpaтeгичecкий мeнeджмeнт - нa вoпpocы «кaк?» и «ктo этo бyдeт дeлaть?».  

       Стратегический  менеджмент cocтoит из:  

       · формулирования стратегий;  

       · развития деловых cпocoбнocтeй компaнии;  

       · управления внедрением стратегий и  развитием cпocoбнocтeй. 

       Таким образом, эффективность процессов  стратегического и оперативного управления производством во многом определяется рациональностью и  оптимальностью организации системы  взаимосвязи между ними. В результате этого, при осуществлении процессов  совершенствования системы управления производством и ее адаптации  к рыночным условиям на промышленных предприятиях особое внимание должно быть уделено не только процессам внедрения новых форм и методов управления, но и корректировке и реорганизации системы взаимосвязей. 

       Дальнейшее  развитие и совершенствование взаимосвязи  стратегического и оперативного управления и регулирования производства на промышленных предприятиях будет, на наш взгляд, способствовать решению  следующих конкретных организационно-экономических  задач:

       согласованной работы всех звеньев производства на основе производственной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;

       совершенствованию всей системы управления производством  за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости;

       повышению гибкости и оперативности управления производством на основе более полного  учета требований потребителей и  последующей корректировке производственных программ;

       обеспечению непрерывности в процессе управления производством и достижению более  тесного взаимодействия стратегических и оперативных планов;

       созданию  на промышленном предприятии системы  стратегического и оперативного управления производством, а также  формирование и развитие их взаимосвязи, соответствующей требованиям рынка  и уровню развития науки и практики управления производством. 

Совершенствование взаимосвязи стратегического и  оперативного управления производством, в соответствие с предложениями  автора, на промышленных предприятиях будет способствовать подъему производства, росту его эффективности и  конкурентоспособности и успешному  социально-экономическому развитию всего  предприятия.

       Оперативное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.

       На  сегодняшний день в большинстве  российских компаний отсутствуют базовые  элементы оперативного планирования, притом, что технология планирование процесса весьма существенно варьируется  с учетом отраслевой специфики предприятия.

       Наиболее  остро проблема внедрения эффективного механизма планирования стоит перед  промышленными предприятиями. В  промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими  отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и  стадии хранения и сбыта произведенной  продукции, а также расчетов с  контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Этим промышленные предприятия отличаются, например, от банковской сферы и торговли, где производственный процесс отсутствует. Оперативное управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого  учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия  на всех стадиях финансового цикла. Понятно, что каждая стадия финансового  цикла является одним из факторов образования конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия, и чем больше «ступенек» в кругообороте капитала предприятия, тем более сложной  и развернутой должна быть технология бюджетного процесса.