Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества

Взаимосвязь общего менеджмента и  менеджмента качества

Основой и общего менеджмента, и менеджмента качества является система Ф, У. Тейлора. В самом  деле, именно он создал концепцию научного менеджмента, обратил пристальное  внимание на необходимость учета  вариабельности производственного  процесса и оценил важность ее контроля. Система Тейлора включала понятия  верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные  инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывала необходимость  независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему  штрафов для бракоделов, форм и методов воздействия на качество продукции. В дальнейшем на длительный период времени (с 1920-х до начала 1980-х годов) пути развития общего менеджмента и менеджмента качества, разошлись. Главная проблема качества воспринималась и разрабатывалась специалистами преимущественно как инженерно-техническая проблема контроля и управления вариабельностью продукции и процессов производства, а проблема менеджмента - как проблема в основном организационного и даже социально-психологического характера. В самом деле, на втором этапе (1920-1950-е годы) развитие получили статистические методы контроля качества - 50С (А. Шухарт, Г. Ф. Додж, Г. Г. Роминг и др.). Появились контрольные карты, обосновывались выборочные методы контроля качества продукции и регулирования техпроцессов. Именно Шухарта на Западе называют отцом современной философии качества. Он оказал существенное влияние на таких гуру в области качества, как Э. У. Деминг и Д. М. Джуран. И Деминг, и Джуран активно пропагандировали статистические подходы к производству, однако именно они первыми обратили внимание на организационные вопросы обеспечения качества, сделали акцент на роли высшего руководства в решении проблем качества. В знаменитых 14 принципах Деминга уже трудно отделить инженерные методы обеспечения качества от организационных проблем менеджмента. Слово менеджмент еще не присутствовало в лексиконе этих специалистов, но оно уже находилось на кончике их пера.

Точно-в-срок (анг. Just-in-Тime, JIT, точно вовремя)

— один из базовых столпов Производственной Системы Toyota, метод организации производства. Заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии точно в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, устраняет простои, минимизирует складские запасы, или может добиться сведения их к нулю. Основные характеристики – иметь только необходимые запасы, когда это необходимо; улучшать качество до состояния «ноль дефектов»; уменьшать длительность цикла путем снижения времени оснащения, размер очереди и величину производственной партии; постепенно модифицировать сами операции; и выполнять эти виды деятельности с минимальными издержками.

Метод «точно-в-срок» изобретен в 1954г. в корпорации Тойота. Он возник на основе экономических ограничений, которые господствовали тогда в Японии. Так как у Японии было немного естественных ресурсов и очень высокие цены на недвижимость, нужно было японским фирмамнельзя былодопускать расточительство, к примеру, склады для больших запасов возможно излишних товаров. Эффективность метода была подтверждена в 1973 году посредством продолжительного успеха корпорации Тойота(время нефтяного кризиса в Японии).

Области применения JIT

• JIT в производственной области - охватывает управляемый с помощью JIT производственный процесс;
• JIT в области поставок;
• JIT в области сбыта - обеспечивает снабжению множества потребителей, которые выставляют свои запросы в онлайн-информационные системы.

Как один из инструментов кайдзен метод строится на трех базовых принципах:

• Система вытягивания производства (pull-принцип);
• Производство непрерывным потоком;
• Время такта

Японский менеджмент достигает  принципа «точно вовремя» систематическим предотвращением трех нежелательных компонентов:

MURI - излишки

MUDA - потери

MURA - дисбаланс

Предотвращение  потерь:

Шаг 1: Введение поточной системы  движения материала.

Шаг 2: Снижение времени переналадки.

Шаг 3: Систематическое повышение  продуктивности.

Шаг 4: Сокращение размера  производственной партии.

Шаг 5: Поощрение поставщиков  вводить JIT - производство.

Предпосылками эффективного применения метода являются следующие  признаки:

Можно определить преимущества данного метода:

• Сокращение затрат на содержание складских запасов (складских работников, складского оборудования, аренда складских помещений и др.).
• Сокращение времени проведения заказа (из-за уменьшения размера партии, времени переналадки, времени простоев).
• Лучшее обеспечение материалами, деталями и полуфабрикатами из-заразмещения поставщиков ближе к производителям (кроме того, больше рабочих мест, развитие регионов).
• Долгосрочное планирование для поставщиков и лучший сбыт товаров.
• Рационализация производства через специализацию поставщиков на заказанных товарах и др.

Возможные проблемы применения:

• Высокие затраты на транспорт и обустройство транспортного пути (высокая нагрузка на пути, возможность пробок, шум из-за транспорта).
• Высокая зависимость от одного поставщика (при несоблюдении сроков поставок возможны производственные потери).
• Высокая зависимость от соблюдения качества поставляемых материалов (затраты на входной контроль, рекламации).
• Требуется постоянный информационный обмен (обязанность подтверждения финансового состояния поставщика и производителя).
• Высокие штрафы для поставщиков из-а несоблюдения сроков поставок, высокая зависимость от одного потребителя.
• Необходимость для поставщиков перемещать производства и склады ближе к потребителю.
• Большие потери у поставщиков от специализации в кризисных ситуациях.

Практические примеры  Точно-в-срок

В наши дни система точно-в-срок набирает обороты на предприятиях России: много крупных компаний уже пытается внедрить у себя JIT (КамАЗ, АВТОВАЗ, «Уралсвязьинформ»). Например, на Ульяновском автозаводе внедрение данной системы позволило добиться такого результата как экономия времени на 20%. В 2003 году Заволжский моторный завод также перестроил свое производство в соответствии с концепцией JIT. В 2003 году ОАО «Северсталь» начало осуществлять поставки металлопроката на ООО «Катерпиллар Тосно» по принципу just-in-time. Также в России поставки по системе JIT совершает компания Мастер-СНАБ, ведущий поставщик промышленного оборудования и лидер в области комплексного снабжения на рынках Твери, Тверской и Московской областей.

Компания «ЕВРОСИБ-Логистика» предлагает доставку по системе JIT автокомпонентов и труб большого диаметра. В торговле JIT предполагает поступление товаров  на полки «прямо с колес». В Москве, например, функционирует сеть магазинов самообслуживания «АБК», поставки в которые осуществляются по системе JIT. Использование данной концепции позволило увеличить объем торговых площадей за счет складских помещений, избежать затоваривания и обеспечить высокий уровень наполнения заявленного ассортимента. В сфере строительства российско-чешская строительная компания «U-Group» предлагает клиентам свои услуги в проектировании и строительстве объектов с использованием быстровозводимых стальных конструкций, применяя JIT.

ПЕРЕХОД ПОНЯТИЯ КАЧЕСТВА В ЭКОНОМИЧЕСКУЮ  КАТЕГОРИЮ  
 
Цель управления качеством –достижение экономического эффекта (прибыли)  
Сегодняшние требования таковы, что качество предлагаемой продукции должно соответствовать не 99, а 100%.  
 
 
Продукция, выпускаемая успешно действующей организацией:  
 
- отвечает чётко определённым потребностям, области применения или назначению;  
- удовлетворяет требованиям потребителей;  
- соответствует применяемым стандартам и техническим условиям;  
- отвечает требованиям общества;  
- учитывает требования окружающей среды;  
- предлагается потребителю по конкурентоспособным ценам;  
- является экономически выгодной, принося прибыль.  
 
ЗАТРАТЫ НА КАЧЕСТВО  
 
Затраты на качество – затраты, которые необходимо понести, чтобы обеспечить удовлетворённость потребителя продукции (услуг).  
 
Затраты на качество –  
подход Джурана-Фейгенбаума:  
 
- Затраты на предупредительные мероприятия – затраты на предотвращение самой возможности появления дефектов или потерь.  
- Затраты на контроль - затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества.  
- Внутренние потери – затраты на внутренние дефекты, понесённые внутри организации до того, как продукт был продан потребителю.  
- Внешние потери – затраты на внешние дефекты, понесённые вне организации после того, как продукт был продан потребителю.  
 
Затраты на качество –  
подход Ф.Кросби:  
 
- Затраты на соответствие – все затраты, которые необходимо понести, чтобы сделать всё правильно с первого раза.  
- Затраты на несоответствие - все затраты, которые приходится нести из-за того, что не всё делается правильно с первого раза.  
 
Затраты на предупредительные мероприятия:  
 
- Управление качеством ( планирование СМК, преобразование ожиданий потребителя в технические характеристики).  
- Управление процессом (изучение средств управления и возможностей процесса).  
- Планирование качества другими подразделениями (деятельность персонала, не подчиняющегося менеджеру по качеству).  
- Контрольно-измерительное оборудование.  
- Обеспечение качества поставок.  
- Аудит системы качества.  
- Программа улучшения качества.  
- Обучение вопросам качества.  
- Неучтённые затраты.  
 
Затраты на контроль:  
 
- Проверки и испытания (производственные операции, закупленные материалы).  
- Материалы для тестирования и проверок (расходные материалы, образцы).  
- Контроль процесса.  
- Приём продукции заказчика.  
- Проверка запасных частей.  
- Аудит продукта.  
 
Внутренние потери:  
 
- Отходы.  
- Переделки и ремонт.  
- Анализ потерь.  
- Снижение сорта.  
- Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков.  
 
Внешние потери:  
 
- Продукция, не принятая потребителем.  
- Гарантийные обязательства.  
- Отзыв и модернизация продукции.  
- Жалобы (исследование причин возникновения, восстановление удовлетворённости потребителя, юридические споры).  
 
Снижение общих затрат происходит вследствие того, что затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты на предупредительные мероприятия.  
 
На практике «экономическое равновесие» изменчиво во времени и зависит от рода затратных факторов. Следовательно, неверно полагать, что стремление к ситуации «нет дефектов» (совершенство) является экономически нецелесообразным.  
 
Преимущества функции потерь Тагути по сравнению с использованием системы допусков:  
 
1. Поддержание в сознании необходимости постоянных улучшений.  
2. Обоснование последовательности приоритетов в программе улучшений; расчёт и увеличение «крутизны» функции потерь для выделенных процессов.  
3. Получение количественных оценок значимости мероприятий по улучшению качества.