Взаимосвязь стратегического и оперативного контролинга

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ, НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

РЕФЕРАТ

На тему: «Взаимосвязь стратегического и оперативного контролинга»

 

 

 

Выполнила:

Студентка 4-го курса

Группы МНС-09-3

Ковтун Алена

Проверила:

Иванова О.В.

 

 

 

 

 

 

Донецк, 2012 г.

Содержание

Введение………………………………………………………………………..3

1. Стратегический контролинг……………………………………………4
2. Оперативный контролинг………………………………………………5
3. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии…………………………………………9

Заключение……………………………………………………………………..15

Список литературы…………………………………………………………….16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Концепция контроллинга не является застывшей окончательно сформировавшейся системой. Контроллинг находится  в стадии формирования и поиска. Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается  к фирме, к ее структуре, миссии, системе  учета, управления, потенциально внедряясь  в них с целью их улучшения.

Значительную роль в совершенствовании  системы контроллинга современные  тенденции экономического и политического  развития в последние два десятилетия. Именно особенности развития экономики  в странах Европейского сообщества.

В процессе управления периодически осуществляется переход от оперативных  проблем к стратегическим. При  оперативном рассмотрении объектом внимания является "продукт". При  стратегическом - "сфера интересов  или область развития рынка". Виды потребностей - это стратегическая область, измерение их величины ведет  к расчету объемов и цен  реализации - оперативная область.

Стратегический вопрос: "В правильном ли направлении мы движемся?". Оперативный  вопрос: "Правильным ли способом мы добиваемся результата в избранном  направлении?".

При переходе от оперативного мышления к стратегическому и наоборот меняется инструментарий контроллинга. В оперативной сфере калькулируют себестоимость продукции и исчисляют  суммы покрытия. В стратегической области определяют существующие позиции  и выявляют перспективы развития.

Взаимосвязь учета и планирования образует целый управленческий комплекс. Через организацию управления путем  постановки целей выясняется, кто  отвечает за тот или иной показатель, кто планирует и проводит мероприятия  по достижению целей. Когда в управлении не уделяется должное внимание стратегическим сигналам, это немедленно отражается на финансовых результатах деятельности.

1. Стратегический контроллинг

 

Стратегический контроллинг  – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. 

Стратегический контроллинг  направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ. 

Цель стратегического  контроллинга – формирование системы  управления и планирования, которая  позволила бы движение фирмы к  намеченной стратегической цели своего развития. 

Стратегический контроллинг  призван обеспечить эффективное  существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации. 

Стратегическое планирование по сути дела определяет потенциал  успеха предприятия. При этом различается  потенциал внешний и внутренний. Внешний потенциал зависит от успешной комбинации «продукт-рынок». Внутренний предполагает информационное, структурное, техническое, финансовое, кадровое обеспечение и т.д.

Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие  фазы:

-поиск и формулирование  стратегической цели.

-оформление и оценка  стратегии и принятие стратегических  решений.

Оформление и оценка стратегий  – на этой фазе фиксируется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк - разность между возможными реальными результатами.

Стратегическое решение  принимается после устранения люков  через реструктуризацию или через  создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей  путем сравнения факта и плана. Большую роль играет сравнение с  нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию  в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции.

Стратегический контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки.

 

2. Оперативный контролинг

 

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой  системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль». 

Оперативный контроллинг  ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль. 

Оперативный контроллинг  ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические  показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и  прибыль, что наиболее близко и понятно  в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной  учет, оперативное планирование и  бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

Соответственно и арсенал  основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие  инструменты.

1. «ABC-анализ». Метод основан  на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего  дня на три группы. Считается,  что, как правило, небольшому  количественному выражению соответствует  большое стоимостное выражение  — это группы «А» и «В».  Следует уделить пристальное  внимание этим группам, а по  группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен при больших оборотах на предприятии, но и очень малым предприятиям не стоит им пренебрегать.

2. Анализ объема заказов.  Метод практически аналогичен  «АВС-анализу», но отличается тем,  что исследованию подвергаются  покупатели и заказчики. Считается,  что относительно небольшое количество  заказчиков формирует подавляющую  часть объема реализации. Рекомендуется  снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при  больших оборотах на предприятии,  поэтому для малых предприятий  не особо пригоден. (Ведь им  как раз приходится бороться  за каждого заказчика.)

3. Оптимизация объемов  заказов при закупке. Как правило,  с увеличением объема закупаемой  партии снижается ее цена. Однако  при этом увеличиваются и расходы  на содержание склада. Оптимальной  партией закупки материалов считается  такое количество материала, которое  покажет точка пересечения кривых  складских затрат и стоимости  партии материала. К сожалению,  небольшие размеры закупок и  складов чаще всего не дают  возможности малым предприятиям  эффективно использовать этот  метод.

4. Метод расчета сумм  покрытия. Основан этот метод  на системе директ-костинга. Расчет  прибыли начинается от имеющейся  рыночной цены, из которой последовательно  вычитаются прямые, общепроизводственные  и общехозяйственные расходы,  и соответственно формируются  «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это  и есть наша прибыль). Метод  представляет наиболее точный  результат доходности или убыточности  изделия. Максимально целесообразен  для применения малым бизнесом.

5. Анализ величин в  точке безубыточности. Путем деления  постоянных затрат предприятия  на «сумму покрытия 1» товара (из  предыдущего метода) находится минимальное  количество изделий, которое необходимо  реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.

6. Анализ возникающих  на предприятии узких мест. Происходит  поиск места ограниченных возможностей  предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий  рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого  места. (Проще говоря, если у нас,  например, ограниченное количество  сырья, то использовать его  надо для производства только  тех товаров, продажа которых  приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя  происходит расчет оптимальной  структуры выпуска продукции.

7. Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки  отдельных инвестиционных объектов (статические):

• метод сравнения по издержкам;
• метод сравнения по прибыли;
• метод расчета рентабельности;
• метод расчета срока амортизации;
• динамические:
• метод расчета ценности капитала;
• метод расчета внутренней нормы рентабельности;
• метод аннуитетов.

Могут применяться малыми предприятиями в полном объеме, но для этого все эти методы предпринимателю придется изучать отдельно.

8. Оптимизация размеров  партии продукции. Считается,  что оптимальный размер выпускаемой  партии продукции находится как  результат пересечения кривой  постоянных затрат, которые снижаются  с увеличением объема выпуска  готовой продукции, и кривой  роста складских затрат. Небольшие объемы производства на малых предприятиях не позволяют достаточно эффективно использовать этот метод. Но, с другой стороны, при таком росте арендных ставок на складские помещения, который наблюдается сейчас, над применением этого метода стоит серьезно задуматься и малому бизнесу.

9. «Кружки качества». Этот  более чем экзотический для  нашей страны метод был впервые  разработан в Японии, а в настоящее  время активно используется на  многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» — это группы  сотрудников предприятия, созданные  для решения какой-либо производственной  проблемы. Этот метод позволяет  высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя  с предприятием, то есть активно  задействован «человеческий фактор».  Один из наиболее сложных методов,  так как тесно связан с непредсказуемой  областью психологии. Однако, в случае  успеха, эффект может быть ошеломляющим. На малых предприятиях метод  использовать даже легче, чем  на крупных ввиду более тесных  личных контактов трудящихся. Многие  предприниматели и так используют  этот метод, даже не подозревая  об этом: ведь они часто советуются  со своими работниками. Значит, остается только поставить все  это на научную основу.

10. Анализ скидок. При предоставлении  скидки снижается величина доходности  изделия, которая должна компенсироваться  увеличением количества продаж  в целом. Метод позволяет рассчитать  соотношения между снижением  уровня прибыльности из-за предоставления  скидок и необходимым размером  увеличения реализации, чтобы покрыть  эти скидки.

11. Анализ областей сбыта.  Производится анализ получаемых  сумм покрытия в разрезе регионов  сбыта продукции. Достаточно эффективен  для малых предприятий в сфере  торговли, имеющих несколько точек  сбыта. В этом случае должен  происходить отдельный анализ  деятельности каждой торговой  точки.

12. Функционально-стоимостной  анализ. Самый сложный и дорогостоящий  метод. В процессе функционально-стоимостного  анализа происходит полная раскладка  процесса производства на минимальные  составные элементы, каждый из  которых подробно и дотошно  изучается, обосновывается его  необходимость, а также целесообразность  связанных с ним затрат времени  и сырья. После подробного анализа  происходит синтез изученных  элементов, и формируется новая  система. Как правило, функционально-стоимостной  анализ позволяет существенно  сократить расходы, но его применение  целесообразно не чаще чем  раз в пять-шесть лет из-за  сложности и дороговизны этого  метода.

13. «XYZ-анализ». Проводится  разделение закупаемых для производства  материалов на три группы в  разрезе структуры потребления:  потребление носит постоянный, колеблющийся  или разовый характер. Эффективно  комбинирование данного метода  с «АВС-анализом». Направлен на  оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия  больших складских запасов.