Японская модель менеджмента

Также германскую и японскую модели критикуют  в связи с ролью государства, а именно с тем, что в них  сознательно ограничивается свобода  конкуренции, что весьма нежелательно в виду возможности потерять эффективность.

С точки  зрения правления модели различаются  между собой: в Японии с состав совета директоров могут входить  в основном только инсайдеры; в англо-американской модели в состав совета директоров входят как инсайдеры, так и аутсайдеры; а в немецкой модели инсайдеры входят в состав Правления, но не входят в состав наблюдательного совета.

Также существует еще одно отличие немецкой модели от японской и англо-американской: в немецкой модели численность наблюдательного совета устанавливается законом и изменению не подлежит.

C точки  зрения структуры владения акциями,  японская и немецкая модели  схожи между собой, так как  ключевыми акционерами в этих  моделях выступают банки. Помимо  акционирования банки оказывают  множество разнообразных услуг в этих двух моделях, в чем и состоит их главное отличие от англо-американской модели, в которой корпорации получают финансовые и иные услуги из разных источников, включая рынки ценных бумаг.

По  отношению к ключевым участникам немецкая и японская модели также обладают сходством. В обоих этих моделях банки являются ключевыми участниками и играют несколько ролей. А в англо-американской модели банки не могут выполнять роль институциональных инвесторов. Также существует отличие немецкой модели от японской и англо-американской: только в немецкой модели в состав наблюдательного совета могут входить рабочие (служащие).

Если  рассматривать модели относительно требований к раскрытию информации, то нетрудно заметить, что самые  строгие разработаны в США. В США в отличие от двух других моделей (в которых финансовая информация представляется раз в полгода) финансовая отчетность о деятельности корпорации представляется каждый квартал. В Японии сообщается сумма совокупного вознаграждения управляющим и директорам, а в США – по каждому лицу. В Германии предоставляются совокупные данные о вознаграждении директорам и менеджерам, в отличии от индивидуальных сведений в США, не сообщаются сведения о членах наблюдательного совета и их владении акциями корпорации.

В Германии федеральные законы оказывают весьма сильное влияние на деятельность корпорации, в сравнении со всеми  остальными моделями. В Японии правительственные  министерства также имеют огромное влияние на ход развития промышленной политики. В США деятельность корпораций подчинена законодательству в меньшей мере. Некоторые вопросы (например, требования к раскрытию информации, отношения между корпорацией и акционерами, деятельность рынка ценных бумаг) подвластны федеральному агентству, Комиссии по ценным бумагам и биржам.

Если  рассматривать действия, которые  требуют одобрения акционеров, то японская и немецкая модели схожи, так  как в обеих одним из основных таких действий является распределение  средств и выплата дивидендов. В англо-американской модели основными вопросами, требующими одобрения акционеров, являются: избрание директоров и назначение аудиторов. Те же вопросы свойственны и для японской модели. Англо-американская модель отличается наибольшей свободой для акционеров, так как они имеют право вносить предложения в повестку дня ежегодного общего собрания акционеров. Эти предложения должны касаться непосредственно деятельности корпорации. А те акционеры, которые обладают более чем 10% капитала корпораций, могут даже созывать внеочередное собрание акционеров. В Японии акционеры получили право вносить свои предложения в повестку дня ежегодного собрания сравнительно недавно. Для немецкой модели предложения, вносимые акционерами, являются чем-то привычным.

В японской и немецкой моделях существует очень  тесная связь между банком и корпорацией, благодаря чему банк выполняет большое количество функций. Англо-американская модель и японская схожи тем, что в них акционер может голосовать по доверенности, лично на голосовании не присутствуя. А в немецкой модели такого быть не может. И в ней очень сильно влияние банков, так как если акционер по каким-либо причинам не может принять участие в голосовании, то от его лица по своему усмотрению голосует банк. Отличительной особенностью японской модели является то, что корпорации заинтересованы в долгосрочных, предпочтительно аффилированных акционерах. А в немецкой модели даже мелкие акционеры имеют определенное влияние на деятельность корпораций.

Таким образом, модели корпоративного управления имеют как сходства, так и различия. И при сравнении нетрудно заметить, что у японской модели наибольшее сходство достигается с немецкой моделью. А англо-американская модель отличается от этих моделей прозрачностью в деятельности корпораций, приданию важности краткосрочным интересам акционеров, а также наиболее строгими мерами, применяемыми к раскрытию информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Кризис японской модели экономики и управления

Японское экономическое  чудо⁴ принято связывать с особенностями национального менеджмента. И действительно, во многом благодаря специфическому управленческому режиму в экономике, Япония вошла в число ведущих держав мира. Но в то время, как этот стиль менеджмента набирает популярность в разных странах, в самой Японии он переживает кризис.

Ядро японского менеджмента составляют система пожизненного найма, основанная на отказе от увольнений, и оплата по старшинству, которая ставит заработок в зависимость от производственного стажа работника. Патерналистская кадровая политика предусматривает всесторонний контроль и опеку над персоналом. Важную роль играют лояльные внутрифирменные профсоюзы. Знаменитой частью системы японского менеджмента является система ротации, когда вновь нанятые работники часто перемещаются между различными видами деятельности и предприятиями.

Успех фирменного управления «по-японски» был предопределен его точным соответствием традиционным моральным ценностям общества. Почитание коллектива, самоотречение, «трудоголизм», фанатичная преданность социальным ячейкам, будь то семья, производственный коллектив или страна в целом - эти исконные качества национального характера стали неотъемлемой частью корпоративной этики. Опора на системы пожизненного найма и оплаты по старшинству, а также на внутрифирменные профсоюзы сыграла выдающуюся роль в организации послевоенного экономического чуда, которое позволило Японии стать одной из самых экономически развитых стран планеты. Традиционный японский менеджмент долго демонстрировал свою жизнестойкость.

Однако сейчас Японии приходится бороться за сохранение своих позиций в мире. Развитие новых информационных технологий стимулирует размывание национальных рубежей, ценообразование становится глобальным, обостряется конкуренция на внешних рынках. Меняется демографическая ситуация, в национальное сознание активно проникает индивидуализм, наконец, растет неопределенность относительно перспектив национального развития. Японская экономика интегрируется в единую мировую систему, и на этом фоне начинают проявляться недостатки «менеджмента по-японски». Становится ясно, что традиционная система управления исчерпала свои ресурсы.

Некогда неоспоримые достоинства  системы пожизненного найма и  оплаты по старшинству все чаще оборачиваются  серьезными недостатками. В штатах японских компаний накапливается большое  число высокооплачиваемых, но отставших от достижений научно-технического прогресса и низкопроизводительных «ветеранов». Одновременно дискриминируется обогащенная новейшими знаниями молодежь. Патерналистский⁵ надзор за всей деятельностью персонала сковывает инициативу. Культивируется иждивенчество и повсеместный конформизм. Общим правилом становится пугающая социальная инертность, абсолютно неприемлемая в наступающую эпоху господства творческой личности. В то же время основная масса высших менеджеров крупных компаний в старых, надежно утвердившихся отраслях (банковское дело, строительство, металлургия, бумажная, цементная промышленность и т.д.), сохраняет приверженность предпринимательскому консерватизму.

Менеджерам-традиционалистам предъявляются и другие претензии. Во-первых, выявилась их неспособность к интеграции полезных, но разрозненных идей в единое целое. Это резко затрудняет возможность профессионального развития. Во-вторых, острая потребность в интернационально ориентированных операциях выявила неспособность высшего эшелона менеджеров к эффективной коммуникации. Они испытывают явный дискомфорт, пытаясь донести свои мысли до собеседников. Очень немногие в состоянии произносить публичные речи, отвечающие принятым требованиям. Письменные выступления, которые отличались бы четкостью и убедительностью, также доступны лишь единицам. Положение еще более усугубляется, если средством коммуникации оказывается иностранный язык. В-третьих, выращенные в атмосфере ограниченной конкуренции, многие высшие менеджеры не только не владеют в должной мере искусством минимизации риска, но и не скрывают своей неприязни к этому искусству. Инертность «капитанов бизнеса» передается вниз по ступеням фирменной иерархической лестницы, заражая как менеджеров среднего и низшего звеньев, так и рядовых служащих. Податливость этих групп частично объясняется особенностями японского менталитета, в котором групповая сплоченность, воплощенная в принципе «еко нараби» (всем делать одно и то же в одно и то же время) ощущается еще достаточно явственно. Однако главная причина коренится в негативных сторонах системы ротации, цель которой всегда видели не столько в насыщении персонала специальными знаниями, сколько в воспитании чувства безусловной преданности компании. Долгие годы подобной практики превратили внушительную часть японской корпоративной «пехоты» в сообщество дилетантов широкого профиля, обладающих навыками, перенесение которых в другие компании невозможно, напряженно следящих за настроениями начальства и воспринимающих его инертность в качестве «руководства к бездействию».

Множеству этих «пехотинцев», продвигающихся от должности к должности на основе скрупулезно соблюдаемых принципов эгалитаризма, крайне трудно проявить самостоятельность, высказать критические суждения, выдвинуть «завиральную» идею, вступить в полемику, пойти напролом, против течения. Другими словами, повести себя так, как диктуют стандарты глобализации.

Но в японском управленческом корпусе все активнее заявляют о себе менеджеры, которых  никак не упрекнешь в консерватизме. Они по мере сил и возможностей осуществляют корпоративную революцию. Это «инновационное» меньшинство сосредоточено преимущественно в новых и бурно прогрессирующих отраслях (электроника, информатика, телекоммуникации, генная инженерия, разработка программного обеспечения и т.д.), «Корпоративная молодежь» проводит реструктуризацию своих фирм, отметая все значимые атрибуты традиционного управленческого режима.

Менеджеры-реформаторы  стремятся до предела уменьшить  издержки, среди которых издержки на персонал занимают первое место. Они не останавливаются перед массовыми увольнениями, превращая «пожизненный» найм в чистую фикцию. Они смело ликвидируют казалось бы незыблемые связи между оплатой труда и продолжительностью непрерывного стажа. Они устанавливают отношения тесного сотрудничества (вплоть до слияний) с иностранными фирмами, вводят в директораты зарубежных коллег, внедряют доселе невиданную финансовую прозрачность.

Рядом с новыми менеджерами появились и «новые рабочие». Они не терпят тепличную и уравнительную атмосферу, и готовы на службу, сопряженную с немалыми рисками и слабо предсказуемыми перспективами, но сулящую реальную возможность самоутвердиться, полностью раскрыть свой потенциал.

Глобализация  разделила японский менеджмент на два  лагеря. И хотя на сегодняшний день лагерь традиционалистов продолжает занимать господствующие позиции, окончательный исход конфронтации можно считать предрешенным. Новая эпоха диктует новые правила, из которых главное - оперативное восприятие международных стандартов управления производствами, от которых напрямую зависят исход конкурентной борьбы и место той или иной страны в мировой табели о рангах. Время работает на «корпоративных реформаторов».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Китайский менеджмент

3.1. Специфика  китайского менеджмента.

Классический  для Америки образ деловито-сухого менеджера, исповедующего «административно-командный» стиль работы, совершенно неприемлем в китайской среде, где управляющий  при всей его неоспоримой власти и авторитете должен держаться по-отечески мягко и радушно по отношению к подчиненным, постоянно извиняться и благодарить их за труды.

Потребность в  неформальных, «душевных» связях между  руководителем и подчиненными может  выражаться в довольно-таки резких и непривычных даже для демократической Америки формах. Кажется, только в Китае высшие лица государства могут давать телеинтервью, развалившись перед камерой в одних носках. И это тоже, как ни странно, исполнение определенной формальности.

В китайском  бизнесе доминируют семейные или, по крайней мере, семейные в своей  основе предприятия. В китайском  деловом мире господствуют мелкие и  средние компании, специализирующиеся на производстве одного вида продукции  или оказании очень узкого спектра услуг и, как правило, вписанные в более широкую сеть смежных и обслуживающих друг друга предприятий. Расширение бизнеса сопровождается выделением из компании смежных, но в значительной мере самостоятельных структур, остающихся верными принципу узкой специализации. Приверженность китайцев к малому и среднему бизнесу особенно заметна на периферии китайской цивилизации и в странах ЮВА⁶, где китайская община существует в чуждом этническом и культурном окружении и развивается вполне автономно.

Нетрудно предугадать особенности организации маленьких, семейных в своей основе предприятий. Для них свойственны простота и аморфность структуры, слабое размежевание между их отдельными функциями, важная роль личных отношений и неписаных правил этикета, которые безусловно важнее законов и формальных обязательств, налагаемых контрактными отношениями. Фактору родства отдается безусловное предпочтение, и капитал, вообще говоря, сохраняет значение семейного достояния.

Какова природа  китайского семейного бизнеса сточки зрения его организационных основ? В литературе часто отмечается, что для китайского типа семейного предприятия характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного фактора в отношениях и, в-третьих, обостренное внимание к сплоченности корпорации и защите интересов ее членов. Бросается в глаза прежде всего совершенно исключительное положение, которое в жизни компании занимает ее хозяин. Именно он единолично принимает практически все решения, касающиеся организации и деятельности его предприятия, и притом исполняет свою роль руководителя в давно исчезнувшем на Западе патерналистском ключе, представая для своих подчиненных одновременно добрым и строгим отцом, наставником и старшим другом. В соответствии с древними правилами китайского «искусства власти» только он обладает всей полнотой информации о положении предприятия и скупо делится ею с отдельными служащими сообразно их функции и рангу. Только он один знает о мотивах и целях принятия решений, что позволяет ему поддерживать подобающую дистанцию с работниками. На долю последних остаются догадки и глухое соперничество с сослуживцами, что только укрепляет власть хозяина. Открытый обмен мнениями и тем более противодействие начальнику – вещи совершенно немыслимые в китайской среде. Более того, гласность невозможна даже в отношениях между рядовыми сотрудниками, ибо каждый китаец с детства приучен держать свое мнение при себе и «проглатывать» обиду и недовольство ради согласия в коллективе. Он старается не обсуждать и тем более не спорить, а «безмолвно постигать» смысл происходящего. Ибо всякий спор, даже разрешенный, говорил еще даосский патриарх Лао-цзы⁷, надолго, если не навсегда, оставляет в сердце неприятный осадок, и это может стать причиной нового конфликта.