Японская организационная культура

ГЛАВА I. Организационная  культура Японии

Характерной чертой японской национальной психологии является коллективизм, или так называемый "группизм" - философия ориентации на группу, то есть предпочтение интересов группы личным интересам. Так, в европейских языках в слове "я" заключен смысл: "индивидуум", "личность". В японском языке слово "дзибун" - эквивалент европейского "я" - означает "моя доля", "моя часть". Японец рассматривает себя частью какой-либо общности (5, c.113). Отсюда же проистекает и японская традиция называть, в отличие от большинства стран Запада, сначала фамилию и только потом - имя. Прежде сообщается, из какой семьи выходит японец, а затем говорится, кто именно этот член семьи.

Японские менеджеры в  управленческой деятельности во многом опираются на унаследованные национальные традиции своего народа, в частности, на устремления к групповой сплоченности. Данная традиция уходит корнями в  глубокое прошлое: еще в древности  в Японии зародилась тяга людей к  совместной деятельности, что во многом было связано со специфическими условиями  хозяйствования, требовавшими сплоченных коллективных действий. С течением времени традиции совместной деятельности преобразовались в специфическую групповую активность, в широко известный японский "группизм". Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они зачастую не мыслят своего существования. Японец с детства приобщается к групповым нормам поведения, господствующим во всех сферах общества. Группу образуют семья, родственники, друзья и т. д. На производстве это рабочая группа.

Японская фирма складывается из множества групп: будь то слесари-сборщики, наладчики, станочники и т.д. - везде  действует группа. В силу особенностей национальной психологии, японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Работники в японских компаниях трудятся под девизом: "Успехи твоей группы - твои успехи!" одной из особенностей менеджмента в японских компаниях является поощрение соперничества между группами. Соперничество между отдельными работниками на японских предприятиях не поощряется: считается, что это вносит в поведение рабочих разлад, культивирует индивидуалистические наклонности, подрывает единство группы. Вместе с тем, соперничество между группами, то есть групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, но главное - солидарность членов группы.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Оптимальной  признается группа в 10-20 человек, поскольку  в такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при  выполнении трудовых операций. Рабочие  группы в 40 человек - большая редкость: японские менеджеры с неохотой допускают  существование более крупных  групп, так как считают их менее  сплоченными и целеустремленными. Во многом это связано с тем, что в малой группе легче найти общую для всех точку зрения, поскольку коммуникационные процессы в ней происходят более интенсивно. В сплоченной группе возникает чувство общности, поэтому задачи группы, которые на самом деле вытекают из общих задач фирмы, становятся для членов группы их собственными. Таким образом, атмосфера групп позволяет довести цели и задачи фирмы до каждого работника. Деятельность рабочих групп имеет важное значение для формирования корпоративного духа и усвоения работниками идеалов фирмы. Преданность идеалам фирмы в японской действительности проявляется в виде многослойной конструкции: прежде всего это преданность группе, затем - преданность своей секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. Но в основе лежит преданность рабочей группе, которая аккумулирует в себе все основные идеалы организации.

В целом, групповая ориентация, порождает у работника ощущение включенности в деятельность той  организации, куда входит его группа; через вовлеченность в деятельность группы воспитывается приверженность работника всей организации. Таким  образом, групповая ориентация является важным фактором в формировании корпоративного духа: работник, проникаясь групповыми идеалами, проникается и идеалами фирмы, идентифицирует себя с ней. Поэтому работа в организации - в частности, в фирме - воспринимается японцем не как работа "на кого-то", а как работа "на всех", в том числе и на себя. Такое отношение порождает высокую степень ответственности. По словам известного американского управляющего Ли Якокки, "если позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговорка: "Это не мое дело", - то позиция японского рабочего выражается вопросом: "Чем я могу помочь?" (6, c.353). Например, если на производстве что-нибудь выходит из строя (произошел сбой на конвейере, напарник передал некачественную деталь и т.п.), японский работник немедленно устранит неполадки, независимо от того, входит ли это в его обязанности или нет. С такой же ответственностью сотрудник японской фирмы относится к работе во внеурочное время, к участию в деятельности "кружков контроля качества", разработке предложений по улучшению производства и т.п. Естественно, такое чувство ответственности порождает высокую производительность.

Отсутствие у начальников  отдельных кабинетов, постоянное присутствие  руководства на производстве, ношение как рядовыми работниками, так и управляющими одинаковой формы рабочей одежды, без каких либо атрибутов иерархии - эти и многие другие особенности управленческой политики японских фирм также способствуют воспитанию у сотрудников фирмы чувства, что они - члены одной семьи, объединенные общей судьбой.

Японская фирма стремится  создать для работников специфическую  атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также  способным реализовать свои жизненные  намерения. Японские управляющие убеждены, что увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости  от эффективности использования  трудовых ресурсов: оно достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией управления персоналом. По замечанию В. Цветова: "Американский бизнесмен вкладывает деньги сначала в капитальное строительство, в технологию, в оборудование и только потом в персонал, тогда как японский бизнесмен - прежде в персонал, а уж затем в капитальное строительство, технологию и оборудование" (5, c.36).

Поэтому японские компании придают  большое значение созданию эффективной системы стимулов. По словам Р. Хасимото, менеджера одной из японских компаний, "надо создать условия, которые побуждали бы главную производительную силу быть высокопроизводительной. Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться. Если появляются такие условия, сколь дорого они не обходились бы, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются ненапрасными и прибыль многократно увеличивается" (5, c.36).

Особое место среди  средств мотивации в японских компаниях занимает система пожизненного найма. Такая система применяется чаще всего на крупнейших, крупных (с числом занятых более 300 человек), и отчасти средних предприятиях (число занятых от 30 до 299 чел.), поскольку именно такие предприятия могут добиться достаточной для использования этой системы стабильности своего положения. "Пожизненный наем" распространяется только на постоянных сотрудников фирм и охватывает около 20-25% занятых в экономике страны.

Сущность "пожизненного найма" заключается в том, что, будучи принятым на работу, человек остается в фирме  до пенсии и фактически не может  быть уволен. Связь человека с предприятием не ослабевает и после выхода на пенсию, нередко используется "повторный  наем". Фактически до самой смерти работник продолжает оставаться в тесном контакте со своим предприятием, что  и позволяет называть эту систему  действительно пожизненным наймом.

"Пожизненный наем" выгоден  руководителям компаний, поскольку,  таким образом, сводится к минимуму  текучесть рабочей силы, т.е. из  компании не будут уходить  работники, обладающие ценными  знаниями и опытом, в подготовку  которых компания вкладывала  собственные средства. Отчасти за  счет действия системы "пожизненного  найма" текучесть кадров в  Японии в 6-8 раз ниже, а в  концернах "Мацусита дэнки", "Сони", "Тоёта", "Ниссан" она не превышает 1,5-2% (5, c.125).

выгоду от системы "пожизненного найма" ощущают также и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью, что пока фирма существует, их занятость гарантирована. По достижении 60 (а в некоторых фирмах 65) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия. Даже если фирма окажется в полосе затруднений, их не уволят, как это принято в странах Запада. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для работников японских компаний эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным фактором. Японские управляющие полагают, что нанятый рабочий не несет ответственности за принятое руководством решение, поэтому во время спада производства он не должен страдать из-за решения администрации взять его на работу. Поэтому в случае спада японские компании, как правило, жертвуют прибылями, чтобы сохранить своих рабочих; при этом, заработную плату снижают, прежде всего, управляющим, а потом уже работникам младшего звена.

потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику материальный ущерб, но и унижающая его в  социальном плане: увольнение ассоциируется  с отсутствием традиционного  трудолюбия, а также с неспособностью работника добиться признания со стороны фирмы. Уволенные или  оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию, и им трудно себя реабилитировать  в глазах членов своего окружения; такие  люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. В  результате всех этих причин стабильность занятости для японцев имеет  очень важное значение.

В структуре заработной платы  центральное положение занимает базисная ставка. Размер ее по японским понятиям, должен быть таковым, чтобы  обеспечить работникам прожиточный  минимум. Кроме того, работникам японских компаний выплачиваются различные  надбавки, которые могут в несколько  раз превышать размер основной ставки; надбавки позволяют увеличить размер заработной платы до оптимума, обеспечивающего  необходимый объем потребления. (Оптимальным японцы издавна считают  вознаграждение, которое позволяет  спланировать семейный бюджет таким образом, чтобы определенную сумму - примерно 1/5 часть доходов - отложить в виде сбережений).

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

а) до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;

б) после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;

в) по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно восходящая кривая.

Ставки заработной платы  в японских компаниях по сравнению  с западными фирмами относительно слабо дифференцированы. Так, различие в заработной плате президента крупной  фирмы и вновь принятого рабочего выражается в Японии соотношением 10:1 и резко уменьшается по мере перехода к среднему и низшему эшелонам менеджеров; размер заработной платы  работника в возрасте 45 лет примерно 2.5 раза больше заработной платы 20-летнего  работника. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников и является существенным фактором побуждения последних к высокой трудовой активности.

Очевидно, что система  заработной платы, используемая на японских предприятиях оказывает значительную поддержку системе пожизненного найма, поскольку заработная плата  повышается прежде всего в зависимости от увеличения стажа работы в компании. Поэтому человек, покинувший компанию "в середине карьеры", на новом месте, как правило, будет получать зарплату, равную зарплате самого молодого работника и намного меньшую, чем зарплата коллег одного с ним возраста. Это, конечно, не стимулирует переходы из одной фирмы в другую.

В большинстве японских компаний действует система должностного продвижения по старшинству. Сущность ее заключается в том, что при  выборе кандидата на выдвижение определяющими  критериями являются возраст и стаж. И хотя при выборе кандидата учитывается  также уровень его образования  и способности, ориентация на возраст  и стаж все же является определяющей. В соответствии с системой продвижения  по старшинству, выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через 7 лет после поступления  в фирму, т. е. в возрасте 30 лет; в  возрасте 40 лет ему разрешается  продвинуться до заведующего секцией, а в возрасте 50 лет - до заведующего  отделом и далее - до директора. Система  продвижения по старшинству обладает рядом преимуществ. Во-первых, она  ослабляет конкуренцию между  отдельными работниками за освобождающиеся  вакансии. Во-вторых, она отвечает существующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащенных производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает существующую в Японии уравнительную психологию: "каждый в свое время займет соответствующее  положение". Таким образом, система  продвижения по старшинству отвечает ценностным ориентациям японского  общества и 

Большинство японских фирм организуют обучение своих работников на курсах повышения квалификации. Необходимо отметить, что работники на курсах повышения квалификации большую  часть времени посвящают изучению прикладных дисциплин - именно тех, которые  им в ближайшем будущем станут необходимы; преподавание этих дисциплин  строится с точным учетом плана внедрения новых технологических линий, необходимых для производства новой продукции. Кроме того, в японских компаниях осуществляются непрерывные должностные ротации: через каждые 3-5 лет (в зависимости от традиций фирмы), происходит переучивание персонала на новые специальности в рамках основной профессиональной зоны. У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от возраста, стажа и специальности и может колебаться от 4 до 7 лет. Ротация происходит тем чаще, чем масштабнее компания

Таким образом, осуществление  ротаций позволяет повысить уровень  компетентности работников, активизировать заложенный в них творческий потенциал, а также поддержать в работниках чувство сопричастности к деятельности фирмы в целом.

На японских предприятиях повсеместно создаются так называемые «кружки качества». Кружок качества - это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая  работу по контролю качества на одном  рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно  выполняют эту функцию.

Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после  работы, во время обеда или в  выходные дни.. Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Во-вторых, у работников возникает удовлетворенность трудом. И таким образом, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества.

Также японские компании поощряют внесение рационализаторских предложений  своими работниками. "Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена  не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы  все наши работники вкладывали свой ум", - пишет А. Морита (4, c.214). Японские компании получают от своих работников в среднем по 8 рационализаторских предложений в год, причем около 90% из них реализуются. По словам А. Мориты: "Большинство предложений непосредственно связаны с работой их автора, поэтому мы находим их разумными и полезными. Кто, в конце концов, может лучше подсказать нам, как построить ту или иную работу, чем люди, которые ее выполняют?" (4, c.214).