Японская система менеджмента

На фирмах Японии применяется целая система  нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение  по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых  отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных  успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов  управления кадрами в других странах  с развитой экономикой.

 

2 Комплексное управление качеством

2.1 Система «Канбан»

 

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть  образа жизни населения страны. Как  говорят японцы, «качество — это  состояние сознания, производительность — это способ добродетельного  поведения».

Передовые японские фирмы ориентированы на потребителя. В этой связи отметим, что российские новые предприниматели  зачастую стремятся продавать то, что у них есть. Настоящий же рынок формируют те бизнесмены, которые  продают товары и услуги, необходимые  потребителям, а вовсе не то, что  удалось произвести или получить для продажи.

Основные  положения японского опыта управления качеством по системе «Канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Мura», т.е. излишков, потерь и неравномерности.

Принципиально важными положениями японского  опыта управления качеством в  сочетании с системой «Канбан», являются следующие:

 

1) высокое  качество продукции в Японии  — основополагающий принцип японского  менеджмента. «Качество — прежде  всего!» — это не просто  лозунг, а стратегия организации  производства. Обеспечение качества  является первостепенной задачей,  а объем производства занимает  только второе место. Во имя  обеспечения качества рабочим  предоставляется право останавливать  производственную линию, если  они не успевают или не могут  качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя  из недогрузки мощностей, чтобы  в рабочую смену оставалось  время для решения возникающих  производственных проблем, и пока  не выявлены причины брака,  обнаруженного на конкретном  участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

 

2) отказ  от выпуска во имя выполнения  задания ненужной, излишней продукции,  который приводит к росту незавершенного  производства: «Не делай ненужной  работы только затем, чтобы  не простаивать»;

 

3) стремление  к дсбюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты».

 

Для большинства  японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями: содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются;

 

4) обеспечение  гибкости производства, его быстрой  приспособляемости к изменяющимся  требованиям рынка: выпуск смешанных  моделей и гибкость использования  высококвалифицированной рабочей  силы благодаря тому, что японские  рабочие, как правило, владеют  смежными профессиями; выпуск  небольших дешевых специализированных  станков вместо приобретения  одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного  на японских фирмах, является  улучшенным оборудованием, спроектированным  или модифицированным непосредственно  на фирме.

 

Организационно-техническое  содержание японского менеджмента  включает в себя систему «Канбан» («точно во время»), комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями) что по существу превращается в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя  последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

При функциональных подразделениях центрального управленческого  аппарата фирм, как правило, создаются  специальные центры, которые:

 

• постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учетом требования рынка;

 

• разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведения исследований, связанных с выпуском новых изделий;

 

• создают модели новых видов продукции, а также разрабатывают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;

 

• оценивают эффективность функционирования системы контроля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;

 

• разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д.

 

Цель  японского предпринимателя —  в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности  каждого работника. Поэтому японцы применяют метод “участвующего управления” на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро (так как все участвовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.

Отметим также открытость информации о состоянии  дел и планах компании, что позволяет  развивать сотрудничество рабочих  с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.

Японская  система управления качеством подразумевает  упрощение проблем, а не поиск  сложных решений. Простой, но эффективный  подход к управлению качеством, разработанный  фирмой «Сони Корпорэйшн», используется и на других японских фирмах. В манифесте  «Дух Сони» говорится, что «Сони» — это пионер и никогда не будет  следовать за другими… «Сони» всегда будет стремиться к неизведанному».

Усилия  главы этой фирмы Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического директора, превратили маленькую, никому не известную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно Sony первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками — непременный атрибут современной молодежи — тоже детище «Сони». В последнее время на этой фирме разработана технология создания телевизора с супервысокой четкостью изображения.

«Сони»  находится на вершине научно-технического прогресса и выпустила больше бытовых приборов, чем иные страны с их могущественными исследовательскими институтами и лабораториями. Важную роль здесь сыграло так называемое опережающее мышление — важнейшее качество подлинного новатора.

 

2.2 Кружки качества

 

Наряду  с существованием общефирменной  системы управления качеством практически  во всех крупных японских фирмах широко применяются так называемые кружки качества продукции, которые действуют  на уровне низовых производственных звеньев и ориентированы на решение  широкого круга вопросов, связанных  с повышением эффективности производства на уровне рабочих мест, участков и  цехов. В эти кружки обычно объединяются 8—10 человек, работающих на одном участке.

Зародившись в конце 50-х годов, движение за создание кружков качества постепенно приобрело  общенациональные масштабы.

Идея  создания в рамках фирмы кружков  качества или групп нулевых дефектов была импортирована из США в конце 50-х годов. Однако в Японии эта  идея получила качественно новое  наполнение и привела к созданию специфического и, как показывает практика, весьма эффективного механизма повышения  отдачи каждого работника. Такое  повышение отдачи достигается во многом за счет использования тщательно  продуманной системы мотивации, а также морального, психологического и материального стимулирования работников к постоянному повышению  производительности и качества труда.

В японских фирмах кружки качества создаются обычно в рамках специальных программ, рассчитанных на несколько лет. Эти программы  предусматривают проведение специальных  мероприятий по подготовке управляющих  среднего звена и рабочих, повышению  их квалификации, разъяснению целей  и задач работы кружков качества. Для координации работы таких  групп в рамках фирмы обычно формируется  специальный организационный механизм (рис. 27). Этот механизм, как правило, состоит из различных комитетов  и проектных групп, которые должны организовывать и направлять работу низовых звеньев, формулировать  задачи по повышению производительности труда и качества продукции для  каждого подразделения.

 

Практика  японских фирм по использованию подобных форм вовлечения работников в процесс  повышения производительности труда  и качества продукции показала их высокую эффективность. Так, количество предложений, поступивших от кружков  качества в фирме "ТоутЛа", насчитывающей более 46 тыс. работающих, превысило 850 тыс., а в фирме "Nissan" от 56 тыс. работников было получено более 1,2 млн предложений. Причем уровень внедрения в обеих фирмах составил около 85 %.

Можно выделить несколько общих моментов в организации  и функционировании кружков качества в японских фирмах.

• Кружки качества в компаниях создаются в рамках тщательно разработанных программ, осуществляемых под непосредственным руководством высшего управленческого звена компании.
• Кружки качества функционируют с использованием развитой системы мотивации обычно в рамках организационно-экономических структур матричного типа.
• К работе кружков в обязательном порядке привлекаются представители различных уровней управления компаний и обеспечивается координация действий всех уровней и подразделений по горизонтали.

 

В японских фирмах четкая организация деятельности кружков качества и воздействия  различных стимулов способствует высокой  эффективности функционирования этой групповой формы привлечения  трудящихся к процессу повышения  эффективности производства.

Специальные программы, формируемые на среднем  уровне управления, ориентируют деятельность кружков качества на решение широкого круга проблем. Сюда входят сокращение брака, усовершенствование техники, технологии, оснастки, рационализация маршрутов движения деталей и загрузки оборудования на своем участке, снижение всех видов издержек производства, повышение квалификации персонала. Руководство японских компаний оказывает довольно широкую поддержку деятельности кружков. Рабочим предоставляется возможность пользоваться для проверки своих идей необходимым оборудованием и материалами, разрешается проводить заседания кружков в рабочее время. Компании, как правило, оплачивают организацию соревнований между кружками, участие в отраслевых и региональных конференциях, обучение рабочих в рамках различных программ повышения квалификации и т. п.