Японский менеджмент. Современная модель управления

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую  ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Ещё одной немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей  работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в  отличие от западного подхода  к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании  мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Управление персоналом.

3.1. Установление подчинения в рабочей группе.

 

 

Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая  психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают  групповую атмосферу, психологический  климат в группе, как в Японии. Повышение или, наоборот, падение  производительности труда, снижение или  рост брака увязываются со степенью сплоченности, с «гладкостью» функционирования рабочей группы. Эти качества, несомненно, зависят от характера межличностных  отношений членов рабочих групп.

Структурно представляя  собой пирамиду, японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду  есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке  фронта труда в Японии действуют  ведущие и ведомые. Первые, как  правило, старше по возрасту и по выслуге  лет, а следовательно, опытнее. Вторые - моложе и неопытнее. Поэтому старшие пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры. В результате формируется довольно монолитная статусно-ролевая модель поведения. Эта модель жёстко ограничивается некоторыми правилами.

Прежде всего, ни один мужчина  на японских фирмах не подчиняется женщине. Если же женщина - начальник, то у нее в подчинении только женщины. Право на фамильярность принадлежит только шефу, подчиненный скрупулезно соблюдает дистанцию. Превалирует официальная форма при обращении к шефу и фамильярная при обращении к подчиненному мужчине или женщине. Японцы воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры: «сэмпай» (старшие), «кохай» (младшие) и «дорё». Категория «дорё», обозначающая «коллеги», относится лишь к людям одинакового ранга, а не ко всем, кто выполняет вместе какую-то работу.

Мы сталкиваемся с системой отношений «отец - сын». Очевидно, что характер взаимоотношений японской семьи в значительной степени перенесен в сферу производства. Японцы выработали жесткие правила домостроя, которые пережили века. Эти правила давно проникли во все поры японской общности. Бизнес приспособил семейные отношения к условиям своих предприятий, и это обеспечило ему важное преимущество в конкурентной борьбе с Западом. Внедрение идеалов семейной психологии в управление экономикой создало определенные условия повышения дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, как следствие,— условия для повышения производительности труда, роста производства.

Так, самой важной чертой японской семейной психологии является стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность  семейной линии, чтобы добиться ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление нынешних позиций фирмы и подготовку к занятию новых позиций в будущем. Далее, японская семья строится на основах незыблемой иерархии зависимостей (отец семейства - глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь - госпожа невестки и т. д.). Перенесение этих шаблонов в производственную среду не только не создает противоречий между начальниками и подчиненными, а наоборот - существенно их ослабляет. Наконец, наличие в семье слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых. В микрокосме фирмы это, собственно, неписаное правило оборачивается выпячиванием опеки подчиненного со стороны начальника. По японским взглядам, руководитель, т. е. сильный, всегда побуждает подчинённого, т. е. слабого, к развертыванию всех его способностей. Считается, что старший всегда одобряет правильные действия младшего и критикует неправильные. Японская философия руководства людьми ориентирует менеджеров проявлять внимание к подчиненным, опекать и защищать их. Следует подчеркнуть еще раз, что никаких официальных инструкций по поводу этих взаимоотношений в Японии не имеется, все обусловливается социальными нормами.

В японской действительности открытая конфронтация в системе  подчинения практически отсутствует, случаи неповиновения старшим или  отказы выполнить указания наблюдаются  крайне редко. Даже если у работника  возникает по отношению к старшему чувство негодования, он никогда не выскажет его в непосредственном общении со старшим. Таким образом, менеджеры на японском предприятии обладают абсолютной властью. Было бы ошибкой, однако, приписывать на этом основании японским менеджерам черты тиранов. Впрочем, они ни в коем случае и не мягкотелые покровители. Менеджеры оказывают сильнейшее давление на рабочий класс. Но, облекая это давление в покровы социальных и национальных норм, добиваются серьезного смягчения протестов с его стороны. Эксплуатация рабочего класса в Японии выступает в особо утонченных формах, нередко позволяющих нацеливать рабочих на труд во имя процветания «их» фирмы. Ведь для «своей фирмы», считают многие рабочие, стоит хорошо трудиться.

Создается впечатление, что  рабочие озабочены лишь тем, чтобы  постоять за престиж своей компании.

Стремление японских менеджеров создавать на предприятиях малые  группы объясняется особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию. Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Такую группу может образовывать семья, родственники, друзья и т. д. На производстве - это рабочая группа. Чтобы сохранить единство группы на японских предприятиях, соперничество между отдельными работниками не поощряется. Считается, что оно внесло бы в поведение рабочих разлад и воспитало бы индивидуалистические наклонности. Вместе с тем соперничество между группами, т. е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы считают, что в условиях групповой конкуренции вырастают и укрепляются все групповые добродетели, но главное, солидарность членов группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает  ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами, как нечто  близкое, понятное. По этой причине  задачи группы, которые на самом  деле вытекают из общих задач фирмы, становятся для членов группы близкими, «своими».

Во время реализации целей  японцы способны па большие жертвы. Нередко в угоду группе они  отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает  из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение  высочайшего уровня трудовой дисциплины. Коллективные действия так же дают выход многим дремлющим задаткам людей.

Коллективные трудовые действия японцев складываются из усилий малых групп. Для придания этим группам необходимой направленности на японской фирме культивируется специфический моральный дух. Допустимо называть его корпоративным духом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Культивирование корпоративного духа фирмы.

 

 

«Пожизненный» наем работников, оплата труда и должностное продвижение  персонала по старшинству, наконец, культивирование психологии малой  группы - все это составные компоненты японского менеджмента. Цементирующей  силой этих компонентов является корпоративный дух фирмы.

Сегодня понятие «корпоративный дух» воспринимается как показатель единства преданности идеалам организации  и чувства приверженности ей.

Преданность идеалам фирмы  в японской действительности проявляется  через ряд ступеней. Прежде всего - это преданность группе, затем  преданность своей секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. В  основе, конечно, лежит приверженность к своей рабочей группе, которая  аккумулирует в себе все основные идеалы организации. Однако группа - это  только элемент системы. Хотя работник, воспитывая у себя групповые идеалы, проникается и идеалами фирмы, преданность  этим последним формируется у  него в более широкой социальной среде, а именно в атмосфере фирменной  организации, взятой в целом. Японские бизнесмены считают в связи с  этим исключительно важной идею воспитания приверженности фирме.

Таким образом, корпоративный  дух фирмы, главной составляющей которого является преданность идеалам, воспитывается через систему  приобщения работника к делам  фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии и т. д. В Японии эта задача решается с помощью весьма разнообразных  методов и приемов. В частности, умело используется обостренное  чувство принадлежности японцев  к организованным сообщностям людей. Руководству фирмы остается предпринять сущую малость - применить вовремя какое-либо организованное действие, способное возбудить у людей положительную ответную реакцию.

Каждая фирма имеет  свою форму, девизы, нередко гимны. В  каждой фирме постоянно практикуются всевозможные ритуалы, собрания, конференции. На фирмах действуют ветераны, умельцы, воспитатели. Целенаправленное применение этих и прочих методов дает большой  идеологический эффект.

Вот, например, форма. Когда  новичок надевает форму, он начинает ощущать себя новым человеком. Японцам  важна не рабочая одежда, а именно форма. Надев форму, работник как  бы облачается в мундир специфических  обязанностей. Даже без каких-либо клятвенных заверений он подсознательно ощущает  ответственность за предписываемые ему формой нормы поведения, сущность которых он порой и не осознает. Не случайно руководство компаний уделяет  довольно много внимания всем элементам  формы, в том числе и ее эстетическому  оформлению. К форме японцы привыкли с детства. Они носят форму  в детском саду, в школе, в высших учебных заведениях. Японцы твердо уверены, что вообще форма сама по себе дисциплинирует человека.

Не менее важную функцию  выполняют фирменные ритуалы. Некоторые  фирмы имеют свои гимны, и рабочие  каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково - в них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников.

Рабочий день на японских фирмах, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. По свидетельству самих японцев, такие напутствия часто довольно расплывчаты. Тем не менее они играют стимулирующую роль. Слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач. Опозданий на подобного рода построения, можно сказать, не бывает. На первый взгляд такие процедуры кажутся надуманными, излишними, однако японцы принимают их как должное.

Большое внимание фирменное  руководство уделяет мерам по установлению доверительных отношении с персоналом. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие. Так же администрация японских фирм побуждает своих работников к самостоятельным действиям, тем самым вызывая у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому.

Только благодаря господству корпоративного духа японцы смогли создать  на фирмах систему добровольных «кружков самоконтроля», которые вовлекают  рабочих в деятельность за повышение  качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д.

В деятельности кружков «самоконтроля» за последнее время выявились  две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли производственные рамки, начали «проникать» в сферу  повседневной жизни. Во-вторых, кружки «за качество» и «бездефектность» продукции стали решать задачи, связанные с повышением «качества» и обеспечением «бездефектности» труда. В зону компетентности кружков включаются ныне проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов.

В большинстве случаев  инициаторами движения «за качество»  и «бездефектность» труда выступают автономные группы численностью в 5-10 человек. Теперь в таких группах нередко объединяются рабочие, служащие, инженеры и даже менеджеры. Руководителями обычно избирают рабочих. Эта практика связана с тем, что в последнее время японские менеджеры усиленно пропагандируют тезис об «управлении снизу». Нужно сказать, что в своей основной массе рабочие откликаются на эту форму заигрывания с ними и активизируют свою деятельность, развивая тем самым корпоративный дух.

Немалый вклад в это развитие вносят и системы многочисленных надбавок к заработной плате, и соответствующим образом поставленное профессиональное обучение персонала, и организация его досуга.

Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные  мероприятия, групповые выезды, всякого  рода вечера, способствуют организации семейных торжеств - свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирм часто проводятся различные спортивные соревнования, посещение театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней отрываются от фирменной атмосферы. Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кроме чисто производственного аспекта как бы вбирает в границы своих интересов личностные проблемы работников. Японские менеджеры не проводят резкой черты между производственной и потребительской жизнью персонала.