Японский менеджмент

 

                                                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                              

 

                             Реферат

                 по теме: Японский менеджмент 

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                           План

 

1.Планомерность как образ жизни японского бизнеса.

2.Японские методы  управления производством.

3. Японские  методы  управления качеством.

4.Японская философия управления.

5.Пример

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ПЛАНОМЕРНОСТЬ КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ ЯПОНСКОГО БИЗНЕСА

Суетливость денег  не приносит.

        Японская пословица

Любое осмысленное действие, вне зависимости от того, совершает  ли его отдель-

ный человек или какое-то сообщество, включает в себя по меньшей мере три элемента:

планирование, само действие и контроль. То есть, в отличие  от шагов спонтанных,

предпринимаемых по интуиции, по наитию, рациональное действие осуществляется

обязательно по плану. Планомерность, таким образом, может служить, конечно в из-

вестных пределах, показателем уровня осмысленности той или иной деятельности.

С этой точки зрения Страна восходящего солнца представляет собой  в высшей

степени рационалистическое общество. Она буквально опутана сетью планов, как обще-

национальных и региональных (см. подробнее об этом, равно как  и о том, что план да-

леко не всегда противоречит рынку, "Урок 21"), так и внутрифирменных, разрабатывае-

мых компанией в целом, ее подразделениями и, без преувеличения, каждым работни-

ком.

Из этого, однако, вовсе  не следует, что японцы - это сухие  рационалисты, которые

"зациклены" на достижении плановых показателей и ничего, кроме столбцов цифр, в

жизни не видят. Скорее наоборот: приверженность строгим расчетам, в  том виде, в ка-

ком она существует в Японии, является лишь формой выражения и  повседневных люд-

ских забот, и самых высоких человеческих устремлений.

Человеческое  измерение долгосрочной ориентации

"Изюминкой" японского  менеджмента по праву считается  ориентация на крупные

цели, достижение которых  требует длительного времени, и  построенная на основе такой

ориентации система планирования. Но в чем истоки такого подхода, почему именно в

Японии он получил наиболее широкое распространение?

Прежде всего обращает на себя внимание тот факт, что преуспевающие японские,

впрочем, не только японские, компании обычно несут на себе отпечаток  личности их

основателей, а процесс  развития компаний оказывается неразрывно связанным с этапа-

ми жизненного пути тех, кто  стоит во главе их. Лидер компании, вкладывая в нее всего

себя, без остатка, как  бы передает ей черты своего характера. В свою очередь, компания,

развиваясь и вырастая, ставит перед ее лидером все новые  и новые проблемы, вынуждая

его каждый раз подниматься  на более высокую ступень в  собственном развитии.

Так, размышления К. Мацуситы, создателя названной его именем всемирно из-

вестной компании, возглавлявшего ее на протяжении многих десятилетий, о смысле

собственной жизни и предназначении его "детища" привели его еще  в 1932 году к выво-

ду: "Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность". Для решения этой задачи,

как он полагал, понадобится 250 лет. Разделив этот срок на четвертьвековые отрезки,

задачей первого двадцатипятилетнего  периода он поставил укрепление базы предпри-

ятия. Когда в 1973 г. компании исполнилось 55 лет, она уже стала крупнейшим произ-

водителем электротоваров, и 80-летний К. Мацусита, создав предпосылки для продви-

жения к намеченному им рубежу, покинул пост председателя совета директоров. Ныне

компания "Мацусита электрик" - одна из крупнейших и наиболее динамично развиваю-

щихся компаний мира.

Наши далекие потомки, надо надеяться, будут иметь возможность  лично убедить-

ся в том, насколько точен был талантливый практик и признанный теоретик японского

бизнеса. А вот в реальности масштабных планов президента фирмы "Вакол" К. Цукамо-

20

то - младшего коллеги К. Мацуситы, всегда смотревшего на своего учителя "с почтени-

ем, как на мастера души человеческой", можно убедиться  уже теперь.

В 1950 году тридцатилетний К. Цукамото решил посвятить ближайшие 50 лет

своей жизни превращению  созданной им всего четыре года назад  компании в крупней-

шего производителя женского нижнего белья в мире. На следующий день после приня-

тия этого судьбоносного решения он объявил коллективу фирмы, насчитывавшему то-

гда девять человек, о своих планах. Полвека __________были разбиты на десятилетние периоды. В

первое десятилетие намечалось подготовить японский рынок для  европейского нижнего

белья. Во второе - занять на нем прочные позиции. В третье и четвертое - выйти на ми-

ровой рынок, а в последние десять лет уходящего века - завоевать на нем господствую-

щее положение. Сделав этот план смыслом своей жизни, К. Цукамото, по его призна-

нию, должен был все подчинить его выполнению, "сжечь себя ради достижения постав-

ленной цели". Сегодня  продукция "Вакол" продается и изготавливается в 11 странах, в

том числе в США и  Франции, а дело отца продолжил сын - i. Цукамото, нынешний пре-

зидент "Вакол".

Горизонты планирования в  обоих случаях оказываются обусловленными, с одной

стороны, крупными вехами в  развитии человечества, такими как "преодоление  бедно-

сти", а с другой - продолжительностью жизни одного человека, причем жизни, немыс-

лимой вне человечества. Ведь смысл жизни человека, как прекрасно написал А. Плато-

нов, "непременно сочетается с вселенским и всемирным процессом  и изменяет его в

свою особую сторону - вот  это изменение и есть смысл  жизни".

В этой неразрывности судеб  ведущих японских компаний и судеб  их основателей

и кроется, наверное, секрет их стремления к крупным и отдаленным целям. Этим же

объясняется и наличие  у каждой фирмы своего неповторимого "лица". И здесь же, дума-

ется, следует искать основную причину если не стопроцентной, то весьма значительной

осуществляемости намеченного.

Однако установка на долгосрочную перспективу - не только выражение жизнен-

ной позиции лишь одного лидера фирмы. Она, как справедливо  отмечено в книге Т. Ко-

но "Стратегия и структура  японских предприятий", формируется под влиянием держа-

телей ключевых для выживания организации ресурсов, то есть под влиянием руково-

дства высшего и среднего уровня, наемного персонала, акционеров и банков. Причем в

наибольшей степени побуждают  глав компаний заглядывать далеко вперед менеджеры

среднего уровня, ибо, подчеркивает Т. Коно, их "высший интерес состоит в том, чтобы

корпорация росла на долгосрочной основе, пос__

2.Японские методы  управления производством.

 

Законодателем  моды  является   компания   «Тоёта»,   разрабатывающая   и

внедряющая систему «канбан».

 

  Японские менеджеры преподносят  9 уроков  простого  подхода   к  управлению

производством. Японские производители  отвергли сложные  рецепты  управления,

их подход заключается в упрощении  проблем, а не в поиске сложных  решений.

 

  Японскую систему  управления  можно  разделить  на  две   основные  группы

методов. Первая относится к проблеме эффективности ведения дел, вторая  —  к

проблеме качества продукции.

 

  Первая часть нацелена на  повышение эффективности производства  и  известна

как система «канбан» — «точно во время». Она прямо связана  с  материальными

затратами и влияет на  все  стороны  деятельности  фирмы.  Система  «канбан»

оказывает частичное воздействие  и на качество продукции. Обе группы  методов

тесно переплетаются. Рассмотрим систему  «точно во время».

 

  Урок   первый.  Управленческая   технология  —  товар  транспортабельный.

Секрет успеха заключается в  эффективном  управлении  запасами.  Преимущества

как может  сначала  показаться,  незначительны.  Они сводятся  к некоторой

экономии затрат на производство запасов,  которая  возникает от  того,  что

изготавливаются и хранятся самые  мелкие партии деталей.

 

  Японцы обнаружили, что главные   выгоды  заключены  в  улучшении   качества

продукции,   повышении   заинтересованности   рабочих   и    в    увеличении

производительности.

 

   Вот как это происходит. Рабочий получает по одной  детали.  Если  она  не

годится,  он  незамедлительно  доводит  это  до  предыдущего  рабочего,  тот

выясняет   причину   и   устраняет   недостатки.   Тем   самым   оказывается

взаимопомощь.  Механизм   японского   управления   использует   в   качестве

«горючего» специфические национальные черты  японского  народа:  трудолюбие,

бережливость, преданность  делу,  фирме,  восприимчивость  к  нововведениям,

высокий образовательный уровень.

 

  Урок второй. Производство методом   «точно  во  время»  позволяет   выявить

проблемы, которые в иных  условиях  не  видны  из-за  избыточных  запасов  и

лишнего персонала.

 

  Концепция «точно  во  время»  составляет  сердцевину  системы   управления

производством. Идея проста: производить  и  поставлять  готовые  изделия  как

раз к моменту их реализации, комплектующие  узлы — к моменту сборки  изделий,

отдельные  детали  —  к  моменту  сборки  узлов,  материалы  —   к   моменту

изготовления деталей.

 

  «Канбан» чисто  японское  слово  и  означает  «карточка»  или  визуальная

система  записи.  «Канбан»  —  усовершенствованная  система,  применяемая  в

компании «Тоёта», при которой заказ на  изготовление  деталей  заносится  на

специальную карточку.

 

  Система  «канбан»  предусматривает  выпуск  изделий   мелкими   партиями,

сокращение времени переналадок  оборудования  и  приспособлений,  сокращение

затрат   при   отгрузке,   поставке,   получении    (однодневные    поставки

осуществляются по заказам по  телефону,  несколько  раз  в  день  небольшими

партиями), полный отказ от каких-либо запасов.

 

  Наличие  крупных  партий  узлов  и  деталей  скрывает  причины  появления

дефектов  и  брака.  Когда  размер   партий   сокращается,   причины   брака

обнажаются.

 

  Стоит обеспечить надлежащую  видимость — и каждый будет  стремиться выбрать

правильный курс. Здесь применяется  методика «вытягивания» деталей  и узлов  в

противовес практике «выталкивания».

 

  Эффективность системы «точно  во время» определяется рядом   факторов.  Во-

первых,  обеспечивается  повышение  эффективности   производства   за   счет

сокращения  запасов,  отходов  и  косвенных  издержек,  уменьшаются   прямые

затраты труда на переделку. Кроме  того, сокращаются потребности в  складских

помещениях,   оборудовании,   механизмах,   рабочей   силы,    затраты    на

транспортировку грузов, потребности  в  контроле  и  бухгалтерском  учете,  в

обработке информации. Снижаются управленческие расходы.

 

  Во-вторых, извлекаются  дополнительные  выгоды  от  изучения  конъюнктуры

рынка и прогнозирования  ее  изменения,  связанные  с  размерами  закупок  и

поставок, сроками поставок и др.

 

  В-третьих, постоянное повторение  цикла  (сокращение  запасов,  улучшение

качества, рост производительности и  т. д.) в конечном  счете  означает,  что

товары становятся все более  дешевыми и качественными.

 

  В-четвертых, ценовая тактика  японских фирм заключается   в  ориентации  на

низкую норму прибыли. Невысокие  затраты и низкая норма  прибыли  приводят  к

приемлемым ценам, что позволяет  заключать все новые  и  новые  контракты,  а

это влечет  за  собой  развитие  производства  и  стимулирует  рост  объемов

выпуска. Величина валовой прибыли  высока ввиду повышения объема продаж.

 

  Второй урок можно сформулировать  следующим образом: избегайте   излишеств,

потерь, неравномерности.

 

  Урок третий. Качество начинается  с организации производства.  Необходимо,

чтобы весь персонал компании выработал  привычку  совершенствовать  качество.

Задача состоит в том, чтобы  все  сразу  делать  правильно.  Ответственность

возлагается на самих изготовителей. Это базовый принцип  японского  подхода.

Он основывается на следующих положениях:

 

  — массовое обучение персонала;

 

  — организация кружков качества;

 

  — выработка целей, привычка  к улучшению и стремление к  совершенству.

 

  Рабочим предоставляется право  останавливать  линию  конвейера  (применяя

желтый и красный сигналы).

 

  Принципы, способствующие дальнейшему  повышению качества:

 

  — производство мелкими  партиями;

 

  — порядок на рабочем  месте;

 

  — запланированная недогрузка;

 

  — ежедневная проверка состояния  оборудования.