Японский менеджмент

Американские автомобилестроители  же, как правило, отвергали предложения  линейных работников и полагались на функциональных экспертов в вопросах улучшения качества и повышения  эффективности. Таково было презрение  к интеллекту рабочих, что Генри  Форд однажды раздраженно заметил: «Почему, каждый раз, когда мне требуется  пара рук, я в придачу получаю  и мозг».

За последние 40 лет, изо дня в  день, из года в год, «Тойота» получала значительно больше от своих людей, по сравнению с тем, что ее конкуренты смогли получить от своих. И это преимущество нашло свое отражение в непрерывно растущих доле рынка и капитализации компании.

Американские производители автомобилей  в настоящее время работают над  тем, чтобы более полно использовать потенциал своих сотрудников, но они дорого заплатили за ту систему  управления, которая основывалась на недальновидности и интеллектуальной дискриминации.

Этот пример иллюстрирует, что управленческие догмы часто настолько глубоко  укореняются, что перестают быть видимыми, и так неистово защищаются, что становятся почти неприступными».

Возвращаясь к основной теме повествования, мне хотелось бы уйти от традиционного объяснения того, что мы называем японским менеджментом, и сделать это через короткий рассказ о том, как японцы внедряли у себя систему управления производством, получившую известность как TQM (Total Quality Management).

Изначально TQM, как  концепция, родилась в США, и ее основоположниками  были американские ученые Уолтер Шухарт (Walter A. Shewhart) и Эдвардс Деминг (Edwards W. Deming). Но, поскольку, как это обычно бывает, «нет пророков в своем отечестве», то приживаться у себя на родине эта управленческая философия стала лишь после ее успешного внедрения в тысячах японских компаниях, и последовавшего за этим вторжения японских товаров в Америку в 1970-х годах XX века.

4. Японская философия управления.

1. Система пожизненного  найма, при которой люди  получают  удовлетворение

от  зависимости,  определяемой  тесной  вертикальной  связью   в   компании,

преданность.

  2. Корпорация сильна  лучшими  сторонами  своих   сотрудников.  Все  могут

вносить свой вклад.

  3. Основной задачей  менеджера является поддержание  людей в их  стремлении

достигать групповых корпоративных целей.

  Рассмотрим шесть  признаков японского управления.

  1. Гарантия занятости  и создание обстановки доверительности.

  2. Постоянное присутствие  высших менеджеров на производстве.

  3.  Интенсивное   общение  руководителей  и   подчиненных,   т.   е.   всех

сотрудников.

  4.  Гласность  и  ценности  корпорации  (приоритет  качества,  услуг  для

потребителя, внутреннее сотрудничество).

  5. Ориентация на качество.

  6. Дорожить «ноу-хау»  компании. Величайший запас «ноу-хау»  в мастерстве и

уме  опытных рабочих,  специалистов,  менеджеров.  Не   допускать   утечки,

уплывания бесценного опыта и конкретных знаний.

  7. Система непрерывного поиска нововведений.

  Эти признаки  присущи   всем  крупным  японским  фирмам.  Например,  фирма

«Тоёта» — крупнейший в Японии производитель автомобилей — 400 штук  в  день,

около 4 млн. штук в год. и она является  лидером по  объему  продажи своей

продукции, по чистой прибыли, по качеству.  Причина  всех  успехов  фирмы  —

система  комплексного  беспрерывного  улучшения.  Сначала  поиск  вылился  в

простую, но повальную  экономию.  Затем  родилась  идея  «искоренения  всего

лишнего». «Вечное улучшение» — один из основных элементов  японской  системы

организации производства.

  Японцы уважают тех,  кто «отдал все силы стремлению  к  победе».  Призы  в

борьбе  даются  тому,  «кто  хорошо   старался».   «Стратегия   бесконечного

улучшения»  старта  своего  рода  базисной,  стержневой   линией   японского

бизнеса.

  Здесь филигранная  слаженность всех  звеньев   производственного  процесса.

Еще в конце 40-х годов  японцы отказались от складов, как от  «управленческой

нелепицы».

  У системы «все  — в свое время» есть несколько  правил, возведенных в  ранг

закона.

  Одно из них гласит, что бригада или участок   сами  принимают  детали  или

изделия  с  предыдущего  звена  производства,  т.   е.   действует   система

внутренней  цеховой  приемки.  Этим   удалось   психологически   перестроить

персонал,   заставив   рассматривать   бригады    на    следующем    участке

производственной  цепочки   как   покупателей,   которые   диктуют   уровень

требуемого  качества.  Иными  словами,  возрождается  «модель   деревенского

ремесленника», который плел каждую свою корзину на совесть, поскольку  знал,

что с односельчанами-покупателями ему жить бок о бок до конца  дней своих.

 

  В  японском  варианте  деловой  этики,  ориентирующейся   на  потребителя,

концепция  маркетинга  есть  не  что  иное  как учет  желаний потребителя;

общность ощущений с потребителем; удовлетворение их на таком же уровне,  как

сам производитель удовлетворял бы свои собственные желания.

  Вкусы и желания  потребителя надо удовлетворять  без рассуждений.  Японский

лозунг: «Пусть за себя говорят  товары и услуги» — это политика фирмы.

  Общая коммерческая  политика складывается из шести  элементов.

 

  1. Фундамент, стратегическая  установка — это принципы деловой   этики  или

основное направление деятельности компании.

  2. Долгосрочные цели (на 5 лет): прибыль, доля рынка.

  3. Долгосрочная политика  —  стратегия,  т.  е.  правила   долговременного

распределения ресурсов—дающие  представление о будущем положении компании.

  4. Лозунг года (особо  выделить задачи текущего года).

  5. Цели по каждой  функции на год (закупки, статистика, информация).

  6. Годовые рабочие планы по каждой  функции  (затраты,  качество,  охрана

здоровья, развитие производства).

5.Пример

История успеха TQM в Японии очень занимательна и поучительна. После окончания  Второй мировой войны генерал  Дуглас МакАртур, глава оккупационных войск, привлек американских специалистов в области телекоммуникаций, в частности, незаслуженно забытого сегодня инженера Массачусетского Технологического Университета (MIT) по имени Гомер Сарасон, чтобы они обучили японских менеджеров производству качественных радиоприемников, необходимых для передачи приказов объединенного командования японскому населению.

Гомер Сарасон организовал восьминедельные курсы, куда позже привлек уже упомянутого Эдвардса Деминга, читавшего японским инженерам и менеджерам лекции в области управления производством, а, конкретно, об использовании цикла постоянного улучшения PDCA (Plan-Do-Check-Act) Шухарта-Деминга, о важности понимания причин вариативности процессов и об управлении процессами через использование статистических методов.

Кстати, теперь вряд ли покажется случайным, что одними из первых слушателей, посетившими  эти курсы были: Масахару Мацушита из Matsushita Electric, Такео Като из Mitsubishi Electric, Ханзоу Оми из Fujitsu, Бунзаемон Ино из Sumitomo Electric, Акио Морита и Масару Ибука из Sony. Курсы стали настолько популярными, что они продолжались еще 24 года после расформирования Объединенного Командования оккупационных войск.

В Японии Эдвардс  Деминг стал культовой фигурой. Был учрежден «Приз Деминга», которым награждались и продолжают награждаться лучшие японские компании, достигшие наибольшего продвижения в области улучшения качества. К 1975 году TQM система управления качеством была уже широко распространена в Японии. На основе PDCA японцы начали свои первые шаги в стратегическом планировании управления качеством. В Японии использование цикла PDCA в управлении легло в основу Hoshin Kanri, интегрированного инструмента для среднесрочного управленческого планирования и оценки деятельности, который и по сей день использует большая часть компаний. В России Hoshin Kanri почему-то называют японской экзотикой, хотя в США он активно применяется, правда под названием Policy Deployment (примерный перевод – развертывание