Задачи управления персоналом

Теория удовлетворения ожидания (К. Левин) исходит из предпосылки соблюдения трех условий:

усилия = результат;

усилия = поощрение;

валентность вознаграждения.

Первое условие означает, что человек, выполняя работу, хотел бы ощущать ее значимость, т.е. следует всячески подчеркивать важность результата работы для успеха фирмы, даже если речь идет о должности уборщицы или швейцара. Это стоит недорого, но во многом определяет внутреннее отношение к работе.

Второе условие требует соблюдения прямой зависимости между достигнутым результатом и поощрением работника. Чем выше достигнут результат и чем он более значим для предприятия, тем больше должно быть поощрение. При построении системы оплаты труда желательно, чтобы ее переменная часть была привязана к получаемым результатам.

Третье условие говорит о валентности (значимости) величины вознаграждения для человека. Значимость — ощущение субъективное и, как правило, определяется на основе сравнения, во-первых, с некоторой базовой величиной, во-вторых, с другими ценностными категориями.

Теория справедливости вознаграждения (С. Адаме) основывается на сравнительной оценке результатов труда и вознаграждения людей между собой. И если человек приходит к заключению, что действия администрации несправедливы, в нем формируется чувство обиды и ни о каком творчестве, инициативном отношении к работе говорить не приходится. На практике эта проблема решается информированием персонала и стремлением к максимально возможной объективности при оценке результатов труда и системы формирования вознаграждения, пропорциональной достигнутому результату.

С точки зрения определения практических инструментов мотивации важной является подразделение мотивации на текущую, стабилизирующую и долгосрочную. Наиболее перспективным и эффективным с позиции современной теории и практики является действие долговременных факторов мотивации, для достижения которых требуется длительный период времени.

Стабилизирующие виды мотивации прямо не влияют на качество и результат труда. Они прежде всего помогают удержать квалифицированный персонал, снизить текучесть кадров. Однако для эффективного управления в организации недостаточно только мотивации, основанной на интересах человека как индивида. Большое значение имеют поведенческие аспекты мотивации, зависящие от принятых на фирме групповых норм и правил поведения, образующих культуру организации. К поведенческим аспектам мотивации можно отнести такие факторы, как завоевание и сохранение собственного имиджа, признание заслуг, лидерство, атмосферу в коллективе. Данные факторы по своему характеру воздействия относятся к долгосрочной мотивации.

Все перечисленные теории и формы мотивации основываются на материальной и нематериальной составляющих. Значимость составляющих для формирования механизмов эффективной мотивации чрезвычайно важна.

 

7. Задачи контроля

           Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще  один компонент, который необходимо добавить к задачам управления, - это контроль.

   В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

   Некоторые организации  создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве  между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает  обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными  планами менеджмента, и реальными  показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные  и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

   Окончательная цель  контроля состоит в том, чтобы  обслуживать различные планы  и цели менеджмента.

   В основу создания  всех систем контроля должны  быть положены следующие основные  требования-критерии: Эффективность  контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля, определение  границ контроля.

   Различают следующие  виды контроля: 1. Предварительный контроль.  Он осуществляется до фактического начала работ.  Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

    В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

    Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

   2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения  работ. Чаще всего его объект -  сотрудники, а сам он является  прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

  Для того чтобы  осуществить текущий контроль, аппарату  управления необходима обратная  связь. Все системы с обратной  связью имеют цели, используют  внешние ресурсы для внутреннего  применения, следят за отклонениями  для достижения этих целей.

   3. Заключительный  контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки  в будущем. В рамках заключительного  контроля обратная связь используется  после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

    Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания.

    Задача контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая задача движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

 

 

8. Делегирование  полномочий

          Под делегированием понимается возложение руководителем части своей ответственности и полномочий на кого-либо из своих подчиненных. Считается, что руководитель работает тем лучше, чем более искусно он делегирует полномочия. Делегировать – это значит:

• Преобразовать проблему в целевые задачи и поручить их решение сотрудникам;
• Передать полномочия тем сотрудникам, чьи знания и опыт необходимы для выполнения поставленных задач;
• Разъяснить сотруднику его обязанности, вытекающие из определенного для него задания;
• Систематически контролировать работу сотрудников.

Делегирование  должно производиться с учетом способностей и мотивов сотрудников. В ряде случаев делегирование может выступать как форма поощрения растущей компетентности.  Делегирование дает возможность активизировать знания и умения сотрудников, их творческий потенциал. За счет делегирования начальник может освободиться от текущих мелких задач.

В рамках процесса делегирования различают три метода контроля:

- Проверка конечных результатов  работы сотрудников

- Контроль важных промежуточных  пунктов, когда конечный результат  отдален, но при этом существует  уверенность в правильности продвижения  вперед

- Периодический отчет  о работе над порученными проектами.

Эффективность делегирования полномочий зависит от двух факторов: с одной стороны, от умения и желания руководителя делегировать свои полномочия, а с другой, - от умения и желания подчиненных брать на себя ответственность. 

9. Заключение

Методы и принципы управления персоналом являются неотъемлемой частью достижения целей и задач управления предприятием в целом. Они позволяют успешно регулировать действия персонала, а значит и эффективность всего производства. Потому что работа персонала имеет одно из первостепенных значений в эффективности производства в целом.

Руководителю любого предприятия необходимо знать, как умело и уместно использовать соответствующие принципы и методы управления персоналом для достижения целей и задач своей бизнес-стратегии. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемых принципов и методов управления персоналом в организации.

В этом смысле известные на сегодня методы управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы:

- методы формирования  кадрового состава;

- методы поддержания работоспособности;

- методы оптимизации кадрового  потенциала;

Нет единой модели управления персоналом. В каждой системе есть свои эффективнейшие принципы и недостатки. На международном уровне постоянно происходит поиск наиболее эффективных путей управления - так например, на ряде зарубежных предприятий был создан "американо-японский" гибрид, содержащий в себе основные идеи американского и японского управления персоналом. Так называемая "модель Z", сочетающая в себе систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия.

10. Список используемой  литературы 

 

1. Базаров Т.Ю. Управление  персоналом: учебник для вузов /Т.Ю. Базаров, Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учеб. пособие / И.В. Бизюкова. – М.: Экономика, 2009 г.

2. Большаков А. Менеджмент: учеб. пособие / А. Большаков – 2008 г.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова – 2007 г.

4. Егоршин А.П. Управление  персоналом: учебник для вузов. / А.П. Егоршин. – 2009 г.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – 2007 г.

6. Королевский М.И. Поиск  и отбор персонала: учеб. пособие / М.И. Королевский. – 2008 г.

7. Лукичева Л.И. Управление  персоналом: курс лекций; практические  задания / 9. Л.И. Лукичева; Под. ред. Ю.П. Анискина. – 2006 г.

8. Некрасов Г.Г. Управление  персоналом коммерческой организации  – 2010г.