Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Марта 2014 в 09:36, контрольная работа
Для организации процесс формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию.
Технологическая деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том; стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе.
Некоторые компании при постановке целей уделяют огромнейшее внимание техническому совершенству своего оборудования. Другие умышленно выбирают позицию умеренного совершенствования· технологии, предпочитая резкую реконструкцию лишь в ситуации, когда того требует рынок и конкуренция. Оба эти подхода могут быть одинаково успешными. В конкретной ситуации все будет зависеть от умелого построения краткосрочных целей, касающихся технологических исследований и перевооружения оборудования.
Ответственность перед обществом. Каждая преуспевающая компания на определенном этапе своего развития становится неким социальным институтом, который возлагает на себя определенного рода обязанности перед потребителями и обществом в целом. И в такой компании менеджер при постановке целей будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды. Примером может служить участие в благотворительных и образовательных программах, специальная работа с членами социальных меньшинств, общественные услуги, политическая деятельность и вклад в общее экономическое развитие.
К целям в менеджменте предъявляются следующие общие требования.
Цели должны содержать сроки их выполнения. Измеримые цели являются эффективными не только потому, что они количественно определены, но еще и потому, что каждая указывает сроки для достижения этой цели. Намного лучше утверждать, что тот или иной показатель должен возрасти на некоторую величину, указывая при этом определенный период времени. Проведение подобной тактики помогает менеджеру определить, с какой частотой проводить обзорные проверки, чтобы в случае отклонения от графика, было достаточно времени, чтобы активизировать деятельность и привести его к норме. В конечном итоге, определение временных рамок помогает служащим узнавать, когда определенные стадии, от которых зависит их собственная работа, будут завершены.
Определение временных рамок важно и для долгосрочных и для краткосрочных целей, но временные рамки не так часто определяются при постановке общих целей, касающихся цели миссии организации.
Цели должны быть краткими. Долгосрочные и краткосрочные цели наиболее эффективны, когда они кратки. Рассмотрим цель, которая формируется следующим разом, «увеличить и расширить нашу долю на рынке в течение следующего года до уровня, который на 8-10% выше уровня предыдущего года, делая особое ударение на усиление рекламы, скидки при ценообразовании, стимулирование продаж». Эта цель слишком многословна, «увеличить нашу долю на рынке на 10%» - более краткая и, следовательно, более эффективная.[5, с. 174]
Цели должны призывать к превышению стандартов. В большинстве случаев стандарты - это минимальный уровень приемлемого выполнения того или иного вида деятельности, существующий как для отдельных рабочих, так и рабочих групп или подразделений организации. Стандарты обычно отражают низкий уровень исполнения, который приемлем в этой организации. Цели же являют собой желаемый результат, который должен быть выше стандарта. Таким образом, если стандарт предусматривает 2% брака в месяц, достойная цель - сократить эту цифру до 1 % в месяц.[4, с. 97]
Цели должны быть реалистичны. Цели, которые устанавливают слишком высокую планку, никогда не будут достигнуты. С другой стороны, когда цели ставятся слишком низко, достижение их не дает чувства удовлетворения. Исследования неоднократно показывали, что люди работают наиболее продуктивно, когда цели установлены на так называемом побудительном уровне - достаточно высоком, чтобы было к чему стремиться, но не настолько высоком, чтобы потерпеть неудачу, и не настолько низком, чтобы не нужно было затрачивать усилия для ее достижения.
Что означает «достаточно высокий уровень»? Он, может быть различен для отдельных рабочих, рабочих групп и т. д. Например, цель «увеличить прибыльность от 2 до 8% в 200Х г.» может быть достигнута одной группой, провалена другой; и быть едва принятой во внимание третьей. Одно из решений этой проблемы - разрабатывать многочисленные конкретные цели для каждой группы. Подобная дифференциация целей требует дополнительного времени и использования методов планирования, но результатом обычно бывают более реалистичные, побудительные цели.
Цели должны быть гибкими. Цели должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было усовершенствовать в случае непредсказуемых или экстраординарных изменений ситуации в фирме. Но гибкость обычно достигается в ущерб специфичности - очень важной характеристике эффективной цели. Путь для решения этой дилеммы довольно прост, не стоит относиться к цели с позиции «Все или ничего». Если цель заключается в том, чтобы увеличить продажи на 12%, то рост продаж на 11,6% вряд ли можно расценивать как неудачу или плохо сделанную работу. В противном случае люди будут избегать любого, даже самого маленького риска и будут придерживаться старых консервативных целей, которых они всегда могут достичь.
Цели должны быть приемлемыми. Цель более эффективна, когда люди, которые ответственны за ее выполнение, считают ее приемлемой. Когда цели отражают результаты, соответствующие их собственным восприятиям и предпочтениям, особенно когда они принимали участие в постановке этих целей, люди еще более энергично будут стараться их достигнуть.
Цели, которые отвечают всем критериям, упомянутым выше, скорее всего, должны быть приемлемыми, особенно когда они также соответствуют мнениям и предположениям менеджеров, которые должны следить за их выполнением. Один из путей, каким менеджеры обычно пытаются сделать цели приемлемыми, заключается в том, чтобы собрать тех, кто несет ответственность за выполнение целей, выслушать их предложения и на их основе сформулировать цели.
Модель ADL была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.
Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, которая состоит из 20 ячеек.
Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.
На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. ADL предлагает 24 таких стратегии. [1, с. 163]
Подход ADL предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции ADL, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:
1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
2. Полная картина бизнес-
Так как модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.
Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ (стратегической зоне хозяйствования), а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с другими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему - границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.
Таким образом, вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, тем самым открыв путь более конкретному стратегическому планированию, а не «усредненному». Однако, иногда ставится под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, т.к. менеджеры неправильно полагают, что наступила стадия старения. Данное предположение не всегда справедливо, и всегда причины снижения объема продаж должны быть детально изучены.
1. В чем революционность стратегии Wel-Mart с поставщиками?
Слишком малый объем запасов грозит убытками, а излишние запасы означают высокие затраты и издержки хранения.
Сегодня Wel-Mart работает по следующему принципу со всеми поставщиками - как только штрих - код с упаковки продукта считывается на кассе, данные продажи немедленно поступают в базу данных Wel - Mart и в компьютеры поставщиков, а те уже самостоятельно отслеживают, сколько и каких товаров продано, а какие товары нужно поставить еще.
Данная схема управления запасами работает настолько целенаправленно, что товары переходят через распределительный центр Wel - Mart еще до того, как Wel - Mart должен заплатить за них поставщику.
Запасы больше не поступают в Wel -Mart нерегулярно и крупными партиями, а поступают постоянно и более мелкими, обеспечивая непрерывное пополнение.
2. В чем состояла особенность Сэм - клубов?
Особенностью Сэм - клубов является то, что Wel -Mart пригласил в них владельцев предприятий и членов их семей, обеспечив им постоянную скидку при единовременной покупке более 4000 наименований товаров. Чтобы стать членом клуба, нужно было владеть предприятием в масштабах города или страны, иметь лицензию на ведение какой - либо профессиональной деятельности или просто быть акционером Wel - Mart.
Принцип функционирования Сэм - клуба –это продажа товаров его членам с очень низкой долей прибыли в цене единицы товара, что отражается на предельно низких ценах. Именно из - за низких цен все Сэм - клубы внешне выглядят как работающие склады. Помимо своей основной деятельности, клуб занимается организацией досуга своих членов, предлагает специальную программу по покупке автомобилей, обработку дисконтных кредитных карт, скоростной доступ в Интернет, адресную доставку товаров для членов клуба.
3. Каковы основные секреты успеха Wel-Mart?
1. Покупателю нужны низкие цены. Хотя многие магазины и обещают товары с минимальными наценками, никто не делает так, как Wel-Mart.
Когда клиент тратит в них 1 долл., он знает, что почти 80 центов из него составляет себестоимость продукции, а вот в других магазинах - 60 и менее центов. В результате клиент идет туда, где цена на товар ближе к его стоимости и где на одну и ту же сумму он сделает больше покупок.
2. Покупатели любят, когда есть выбор. Супермаркеты Wel–Mart предлагают более 75 тысяч наименований товаров, даже для самых разборчивых потребителей.
3. Покупатели любят все новое и красивое. Все вновь открывающиеся магазины Wel-Mart выглядят снаружи и внутри очень празднично и красиво.
4. Удобный и легкодоступный подъезд из всех точек торгового района. Магазины всегда расположены на пересечении крупных шоссейных дорог. И еще – Wel-Mart никогда не паркует машины компании перед входом в магазин – это бережет пространство для клиентов.
5. Покупатели любят длинный
7. Гарантия на товары, даже вещи сломанные самими покупателями, иногда можно обменять в Wel-Mart на аналогичные без особых проблем.
8. Применение передовых
4. Что могут перенять российские предприниматели из американского опыта?
Российские предприниматели из американского опыта могут перенять следующие моменты: